„Nix is umsonst und sogar da Tod kosts‘ Leben“ - dies besagt ein altes bayrisches Sprichwort und gerade in der Arbeitswelt kennen wir sie alle: Mitarbeiter die um Punkt 17 Uhr den Bleistift fallen lassen. Im eigenen Projekt wird lieber auf Zeitlupenmodus geschaltet, anstatt dem überlasteten Kollegen unter die Arme zu greifen. Am Chef und der Firma wird kein gutes Haar gelassen. Konstruktive Verbesserungsvorschläge hört man kaum.
Doch es geht auch anders: Wie kommt es, dass manche durchaus bereit sind sich über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus für den Betrieb ein zu setzen? Ob Einarbeiten eines neuen Kollegen, freiwillige Weiterbildung, um neue Erkenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, oder aber der selbstgebackener Kuchen für die Belegschaft - „Freiwilligen Arbeitsengagement“ hat viele Gesichter. Dass es auch tatsächlich dazu kommt hängt vor allem mit der Arbeitsatmosphäre und dem organisatorischen Partizipationsgrad zusammen. Darüber hinaus spielt ein anderer Faktor eine herausragende Rolle: der Glaube an sich selbst.
Sozialpsychologen der Ruhr-Universität Bochum untersuchten eine Stichprobe von 126 Personen verschiedener Branchen und Positionen (10% Führungskräfte, 72% Mitarbeiter, 7% Selbstständige, 11% Auszubildende). Das Ziel der Studie bestand darin die wichtigsten Motivationsfaktoren zu identifizieren, welche Mitarbeiter dazu bewegen sich freiwillig zu engagieren. Dabei überprüften die Autoren das Modell von Parker et al. (2006), das vier Faktoren postuliert, die Einfluss auf das freiwillige Engagement haben:
1. Selbstwirksamkeit: „Ich kann diese Aufgabe bewältigen“
2. Kontrolleinschätzung: „Ich habe Kontrolle über den Aufgabenprozess und kann positiv auf das Ergebnis einwirken“
3. Veränderungsorientierung: „Ich fühle mich verpflichtet, konstruktiv an Veränderungsprozessen mit zu wirken“
4. Flexible Rollenorientierung: „Diese Aufgabe fällt in meinen Verantwortungsradius, ich fühle mich für die Lösung des Problems verantwortlich“
Es konnte empirisch gezeigt werden, dass der Glaube an sich Selbst, die Überzeugung einer Aufgabe gewachsen zu sein, in starkem Zusammenhang steht mit dem freiwilligen Arbeitsaufwand zu Gunsten der Organisation. Die anderen drei Faktoren, Kontrolleinschätzung, Veränderungsorientierung und flexible Rollenorientierung, belegten lediglich eine untergeordnete Rolle. Die Selbstwirksamkeit ist es, sie wirkt demnach als eine Art „Mediator“ zwischen Eigenverantwortlichkeit als Disposition und dem konkret gezeigten, freiwilligen Engagement (intentional, situationsangemessen, selbstgesteuert).
Welche Auswirkungen hat dieses eigenverantwortliche Arbeitsengagement noch? Nach Bierhoff und Kollegen (2012) verbessert sie die qualitative, sowie die quantitative Arbeitsleistung direkt. Auch die Kundenzufriedenheit erhöht sich nachweislich, weil der Mitarbeiter durch eigenverantwortliches Handeln flexibler auf die Wünsche des Kunden eingeht . Auch die freiwilligen Helfer selbst profitieren: durch das proaktive, freiwillige Verhalten wird auch Ihr eigenes Wohlbefinden erhöht (Brown, et al. 2009) - überdies die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit.
WinWin: Als Führungskraft an der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter an zu setzen, ist demnach für alle Seiten lohnenswert. Diese lässt sich am effektivsten steigern durch eine gezielte Verhaltensänderung: Wenn der Chef einem Mitarbeiter Aufgaben zutraut, die bislang nicht in seinem Aufgabenhorizont lagen und er dabei positive Ergebnisse erzielt, wird dieser Mitarbeiter bei der nächsten Aufgabe stärker an seine Fähigkeit glauben und vermutlich „mehr“ geben. Durch die erhöhte Selbstwirksamkeit und das „Anpacken von Problemen in Eigenregie“, können Erfolgserlebnisse geschaffen werden, die das von allen ersehnte Gefühl von „Yes - We can“ erzeugen. Diese Erfolgserlebnisse wirken wiederum als positiver Anreizwert zur Ausbildung und Aufrechterhaltung weiteren freiwilligen Arbeitsengagements.
Ein Engelskreis ist geboren. Worauf warten Sie noch? Fangen wir an.
Quellen:
Bierhoff, W., Lemiech, K. & Rohmann, E. (2012). Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und freiwilliges Arbeitsengagement. Wirtschaftspsychologie, 1, 83-90.
. Caregiving behavior is associated with decreased mortality risk. Psychological Science, 20, 488-494.
Parker, S., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91, 636-652.
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Mittwoch, 12. September 2012
Donnerstag, 24. Mai 2012
Glückliche Menschen sind erfolgreicher - und weniger burnoutgefährdet
Der als Lambarene-Arzt bekannt gewordene Theologe und Philosoph Albert Schweitzer komprimierte diese Erkenntnis in dem Satz:
"Erfolg ist nicht der Schlüssel zum Glück. Wenn Sie Ihre Tätigkeit lieben, werden Sie erfolgreich".
Heute will die Welt für solche Aussagen empirische Absicherungen. Dafür engagierte sich ein Team von
renommierten Glücksforschern und verfasste eine bahnbrechende Studie, in der die Psychologen mittels empirischer Untersuchungen nachweisen konnten: Ja, positive Affekte werden belohnt durch Erfolg. Unter "positiven Affekten" versteht man Freude bis hin zur Begeisterung sowie Zufriedenheit bis hin zum Glücksgefühl. "Belohnt durch Erfolg" meint nicht nur den finanziellen Aspekt, sondern ein generell gelungenes Leben, also eine gute Partnerschaft, Erfüllung im Beruf, Erfolg in puncto Freundschaften und Gesundheit, eine hohe qualitätsgeprägte Lebenserwartung, und das alles verbunden mit dem Gefühl, näher am eigenen Sinn des Lebens zu sein.
Diese Studie von Sonja Lyubomirsky, Laura King und Ed Diener stammt aus dem Jahr 2005. Jetzt, sieben Jahre später konnte eine andere Forschergruppe erneut empirisch nachweisen, dass diese Reihenfolge zu beachten ist: Diejenigen waren am Ende die erfolgreicheren, die zu Beginn eines Vorhabens bereits zufrieden bis glücklich waren und an sich geglaubt hatten. Dabei wurde das Gefühl von Zufriedenheit bzw. Glück in alle drei Zeit-Richtungen abgefragt: in der vergangenen Woche glücklich gewesen, optimistisch in die Zukunft schauen, und die Befindlichkeit im Augenblick. Zur Negativ-Abgrenzung wurde überdies gefragt nach depressiven Verstimmungen, Appetitlosigkeit oder Gefühlen von Verzweiflung.
Die Studienleiterin, die in Kalifornien arbeitende deutsche Psychologin Claudia Haase, fasste die erfreulichen Zusammenhänge zwischen Glück und Erfolg so zusammen "Menschen mit ausgeprägtem positiven Affekt investieren mehr Zeit und Mühen, um ihre Ziele zu erreichen und lassen sich von Rückschlägen nicht aufhalten, weil sie davon überzeugt sind, dass sie diese Ziele aus eigener Kraft erreichen können".
Demzufolge wären Unternehmer gut beraten, wenn sie ihren Mitarbeitern ein Glückstraining ermöglichen (oder selbst eines besuchen): Eine humane Win-win-Investition, die allen nur Vorteile liefert.
Quellen:
Haase Claudia, Poulin Michael, Heckhausen Jutta: Happiness as a Motivator: Positive Affect Predicts Primary Control Striving for Career an Educational Goals.
Personality and Sozial Psychology Bulletin 2012.
Lyubomirsky Sonja, King Laura, Diener Ed: The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?
Psychological Bulletin Vo. 131, Nr.6, 803-855, 2005.
Dienstag, 9. November 2010
Schönheit ist nicht immer von Vorteil
Debralee Lorenzano wurde aus ihrem Job bei einer angesehen New Yorker Bank gefeuert, weil sie zu hübsch ist - das behauptet sie jedenfalls. Es könnte sein, dass sie damit Recht hat. Zumindest haben es hübsche Menschen entgegen aller Vorurteile nicht immer leichter als graue Mäuse. Und ab und zu sogar schwerer.
Das belegt eine Studie der Münchner Psychologin Maria Agthe. Sie untersuchte das Verhalten von Chefs bei der Bewerberauswahl und entdeckte eine interessante Tatsache: Waren die Chefs selbst relativ attraktiv, so stellten sie Bewerber unabhängig von ihrem Aussehen ein. Waren die Chefs selbst allerdings eher unattraktiv, so hatten attraktive Bewerber gleichen Geschlechts weniger Chancen.
Die Forscherin vermutet, dass ein hübsches Gesicht eine Konkurrenz für den eigenen Status darstellt und deshalb eher abgelehnt wird. Männliche und weibliche Führungskräfte taten sich übrigens gleichermaßen schwer, hübsche Mitarbeiter einzustellen. Allerdings aber nicht, wenn die potentiellen KollegInnen anderen Geschlechts waren. Fazit: Ist die/der Personalverantwortliche anderen Geschlechts, dürfen Sie ihn/sie ruhig "beeindrucken". Ist er/sie gleichen Geschlechts, verringern sich die eigenen Chancen, je attraktiver Sie wirken.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: managerseminare 9/2010
Das belegt eine Studie der Münchner Psychologin Maria Agthe. Sie untersuchte das Verhalten von Chefs bei der Bewerberauswahl und entdeckte eine interessante Tatsache: Waren die Chefs selbst relativ attraktiv, so stellten sie Bewerber unabhängig von ihrem Aussehen ein. Waren die Chefs selbst allerdings eher unattraktiv, so hatten attraktive Bewerber gleichen Geschlechts weniger Chancen.
Die Forscherin vermutet, dass ein hübsches Gesicht eine Konkurrenz für den eigenen Status darstellt und deshalb eher abgelehnt wird. Männliche und weibliche Führungskräfte taten sich übrigens gleichermaßen schwer, hübsche Mitarbeiter einzustellen. Allerdings aber nicht, wenn die potentiellen KollegInnen anderen Geschlechts waren. Fazit: Ist die/der Personalverantwortliche anderen Geschlechts, dürfen Sie ihn/sie ruhig "beeindrucken". Ist er/sie gleichen Geschlechts, verringern sich die eigenen Chancen, je attraktiver Sie wirken.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: managerseminare 9/2010
Dienstag, 19. Oktober 2010
Gutes Betriebsklima zahlt sich aus
Freundliches Miteinander und ein höflicher Umgangston unter Kollegen schlagen sich direkt im Umsatz nieder. Zu diesem Schluss kommt eine Studie der University of Southern California, Los Angeles.
Die Forscher beobachteten über eine gewisse Zeit die Kundenzufriedenheit und den Absatz in geschäften, Restaurants und Banken. Dann setzten sie diese wichtigen Faktoren in Beziehung zum Umgang der Belegschaft untereinander. Dabei zeigte sich, dass Kunden, die einen eher rauhen Umgangston bemerkt hatten, weniger positiv über das Unternehmen urteilten und weniger kauften - auch dann, wenn sie selbst freundlich und zuvorkommend behandelt wurden.
Herrschte allerdings ein für die Kunden sichtbar gutes Arbeitsklima, fühlten sie sich wohl und waren bereit, dem Unternehmen mehr zu vertrauen. Sie Studie belegt, dass Kundenorientierung und Kundenbindung bereits bei der Betriebsklimahygiene beginnt.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: FAZ, 25.07.2010
Die Forscher beobachteten über eine gewisse Zeit die Kundenzufriedenheit und den Absatz in geschäften, Restaurants und Banken. Dann setzten sie diese wichtigen Faktoren in Beziehung zum Umgang der Belegschaft untereinander. Dabei zeigte sich, dass Kunden, die einen eher rauhen Umgangston bemerkt hatten, weniger positiv über das Unternehmen urteilten und weniger kauften - auch dann, wenn sie selbst freundlich und zuvorkommend behandelt wurden.
Herrschte allerdings ein für die Kunden sichtbar gutes Arbeitsklima, fühlten sie sich wohl und waren bereit, dem Unternehmen mehr zu vertrauen. Sie Studie belegt, dass Kundenorientierung und Kundenbindung bereits bei der Betriebsklimahygiene beginnt.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: FAZ, 25.07.2010
Dienstag, 12. Oktober 2010
Die Gründerpersönlichkeit (2)
Im Beitrag vom 5.10.2010 berichteten wir über die "Angst vor dem Scheitern", die viele Unternehmensgründungen schon im Keim erstickt. Diese Angst scheint spezifisch deutsch zu sein, denn bei den Unternehmensneugründungen schneidet Deutschland schon seit Jahren im internationalen Vergleich schlecht ab.
Bleibt die Frage: Was braucht ein Unternehmensgründer eigentlich - außer geringer Angst vorm Scheitern? Welche Fährigkeiten und Eigenschaften muss er/sie mitbringen, damit die Gründung nicht schon in der Anfangsphase schiefgeht?
Für Professor Günter Müller, Co-Autor einer groß angelegten Studie des BDP (Berufsverband deutscher Psychologen und Psychologinnen) besteht die "unternehmerische Eignung" zunächst aus einigen wichtigen Persönlichkeitsfaktoren: Sie lieben Aufgaben, die sie herausfordern. Sie haben ein Faible für Freiheit und Unabhängigkeit. Und sie schreiben Erfolge ihren eigenen Fähigkeiten zu, während sie Misserfolge auf widrige Umstände schieben. Das alles hilft, "dabei zu bleiben", selbst wenn es einmal nicht so gut läuft. Denn Rückschläge und Unsicherheit muss man aushalten können.
Mindestens für genauso wichtig hält Müller solche Fertigkeiten, die durch Bildung und Training erfahren werden: Sozialkompetenz, Zeitmanagement, Selbstmanagement und Resilienz. Wer glaubt, als fertiger Unternehmer auf die Welt gekommen zu sein, hat wahrscheinlich übersehen, dass er/sie ein der eigenen Sozialisation die wichtigsten Verhaltensregeln und Eigenschaften erst lernen musste.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.bdponline.de/web/newsletter/2010/05.html
Bleibt die Frage: Was braucht ein Unternehmensgründer eigentlich - außer geringer Angst vorm Scheitern? Welche Fährigkeiten und Eigenschaften muss er/sie mitbringen, damit die Gründung nicht schon in der Anfangsphase schiefgeht?
Für Professor Günter Müller, Co-Autor einer groß angelegten Studie des BDP (Berufsverband deutscher Psychologen und Psychologinnen) besteht die "unternehmerische Eignung" zunächst aus einigen wichtigen Persönlichkeitsfaktoren: Sie lieben Aufgaben, die sie herausfordern. Sie haben ein Faible für Freiheit und Unabhängigkeit. Und sie schreiben Erfolge ihren eigenen Fähigkeiten zu, während sie Misserfolge auf widrige Umstände schieben. Das alles hilft, "dabei zu bleiben", selbst wenn es einmal nicht so gut läuft. Denn Rückschläge und Unsicherheit muss man aushalten können.
Mindestens für genauso wichtig hält Müller solche Fertigkeiten, die durch Bildung und Training erfahren werden: Sozialkompetenz, Zeitmanagement, Selbstmanagement und Resilienz. Wer glaubt, als fertiger Unternehmer auf die Welt gekommen zu sein, hat wahrscheinlich übersehen, dass er/sie ein der eigenen Sozialisation die wichtigsten Verhaltensregeln und Eigenschaften erst lernen musste.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.bdponline.de/web/newsletter/2010/05.html
Dienstag, 28. September 2010
"Ein großes Glas Wasser, bitte!" "Mhm, ein großes Glas Wasser."
Eine einfache Strategie, um beim Kommunikationspartner Sympathie hervorzurufen ist, seine Worte zu wiederholen. Das sollte natürlich unaufdringlich geschehen und letztlich einfach dem Partner signalisieren: Ich habe dich verstanden, ich weiß was du willst, wir sind auf einer Ebene.
Der niederländische Forscher Rick van Baaren hat dieses Phänomen anschaulich im Experiment untersucht: Er ließ Kellner die Bestellungen ihrer Gäste auf zwei verschiedene Arten aufnehmen: Die Hälfte der Bestellungen hörten sie sich kommentarlos an, bei der anderen Hälfte der Bestellungen wiederholten sie ganz einfach das Gesagte: "So, Sie bekommen den Rotbarsch mit Kartoffeln, dazu ein großes Wasser...."
Die "Sympathie" maß van Baaren mit der Menge des Trinkgeldes, die die Kellner am Ende erhielten. Und tatsächlich gaben die Gäste in der "Mimikry-Bedingung", in der ihre Bestellung wiederholt worden war, mehr Geld. Van Baaren zog aus seiner Studie den Schluss, dass unaufdringliches Nachahmen unserer Kommunikationspartner zu prosozialem Verhalten führt.
Übrigens: Carl Rogers, der Vater der klientenzentrierten Psychotherapie, nannte als einen seiner Grundsätze der Therapie das "Paraphrasieren", sprich: Das Wiederholen und Umschreiben der Dinge, die seine Klienten ihm erzählten. Aus zwei Gründen schuf er dadurch eine Atmosphäre der Sympathie und der gegenseitigen Akzeptanz: Erstens konnte er so selbst noch einmal überprüfen, ob er seine Klienten wirklich verstanden hatte. Und zweitens fühlten sich die Klienten besser verstanden oder konnten gegebenenfalls ihre Aussagen noch einmal relativieren.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Van Baaren, RB et al. (2003). Mimicry for Money: Behavioral Consequences of Imitation. Journal of Experimental Social Psychology, 39, 393-398.
Der niederländische Forscher Rick van Baaren hat dieses Phänomen anschaulich im Experiment untersucht: Er ließ Kellner die Bestellungen ihrer Gäste auf zwei verschiedene Arten aufnehmen: Die Hälfte der Bestellungen hörten sie sich kommentarlos an, bei der anderen Hälfte der Bestellungen wiederholten sie ganz einfach das Gesagte: "So, Sie bekommen den Rotbarsch mit Kartoffeln, dazu ein großes Wasser...."
Die "Sympathie" maß van Baaren mit der Menge des Trinkgeldes, die die Kellner am Ende erhielten. Und tatsächlich gaben die Gäste in der "Mimikry-Bedingung", in der ihre Bestellung wiederholt worden war, mehr Geld. Van Baaren zog aus seiner Studie den Schluss, dass unaufdringliches Nachahmen unserer Kommunikationspartner zu prosozialem Verhalten führt.
Übrigens: Carl Rogers, der Vater der klientenzentrierten Psychotherapie, nannte als einen seiner Grundsätze der Therapie das "Paraphrasieren", sprich: Das Wiederholen und Umschreiben der Dinge, die seine Klienten ihm erzählten. Aus zwei Gründen schuf er dadurch eine Atmosphäre der Sympathie und der gegenseitigen Akzeptanz: Erstens konnte er so selbst noch einmal überprüfen, ob er seine Klienten wirklich verstanden hatte. Und zweitens fühlten sich die Klienten besser verstanden oder konnten gegebenenfalls ihre Aussagen noch einmal relativieren.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Van Baaren, RB et al. (2003). Mimicry for Money: Behavioral Consequences of Imitation. Journal of Experimental Social Psychology, 39, 393-398.
Dienstag, 20. Juli 2010
Kausalattribution - Glück und Unglück durch Ursachenzuschreibung
Warum schaffen es manche Menschen, nachhaltig von Erfolgen zu zehren, während bei anderen das Glück immer nur von kurzer Dauer ist? Wieso geht für manche bereits bei kleinen persönlichen Misserfolgen die Welt unter, während manche die berühmten "twists and turns" im Leben lässig mit einem Schulterzucken abtun? Warum machen es sich manche Leute so unglaublich schwer, obwohl doch ihr Leben größtenteils von Glück bestimmt ist?
Die Herren Rotter, Seligman und Weiner helfen uns bei diesen Fragen weiter. Sie gehörten verschiedenen Forschergruppen an, die sich ab den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts mit dem Phänomen der "Kausalattribution" (deutsch: Ursachenzuschreibung) beschäftigten. Damit gingen sie zwei wichtigen Frage nach: 1. Wen oder was kann man für Erfolg und Misserfolg verantwortlich machen? und 2. Macht es einen Unterschied, wen oder was wir verantwortlich machen?
Zur Beantwortung der Fragen benutzen wir Otto Normalverkäufer. Herr Normalverkäufer hat gerade erfahren, dass er im letzten Quartal die höchste Abschlussquote aller 17 Verkäufer erreicht hat und eine satte Prämie kassiert. Er kann nun Stolz empfinden und sich selbst sagen, dass er ja immer wusste, dass er der beste Verkäufer sei. Oder er kann Schuld empfinden und die hohe Abschlussquote auf strukturelle Bedingungen in seiner Region zurückführen - zum Beispiel die Öffnung eines Neubaugebietes und damit den Zuzug vieler potentieller Neukunden, die seine Arbeit "erleichtert" haben.
Herr Normalverbraucher kann also entweder "internal" attribuieren ("ich bin eben der beste") oder "external" ("die Bedingungen waren eben gut"). Rotter, Seligman und Weiner würden ihm zur internalen Attribution raten: Bei Erfolgen führt eine internale Ursachenzuschreibung zu langfristiger Zufriedenheit. Bei Misserfolgen ist es genau anders herum: internale Zuschreibung führt dazu, dass wir längerfristig schlecht von uns denken - definitiv ein "Glückskiller". Externale Zuschreibung dagegen lässt uns die schlimmen Dinge leichter nehmen - "es war halt Pech, beim nächsten Mal wird es wieder besser".
Es macht also sehr wohl einen Unterschied, wen oder was wir für unsere (Miss-)Erfolge verantwortlich machen. Interessant dabei: Dieser Urteilsbildungsprozess läuft zunächst unbewusst ab. Herr Normalverkäufer bekommt also auf Grund der unbewussten Urteilsbildung erst einmal ein gutes oder schlechtes Gefühl. Dieses Gefühl motiviert ihn, anschließend Erklärungen für seine Stimmung zu suchen. Kennt man nun dieses Prinzip, kann man die eigene Stimmung mit einiger Übung zum Teil nachträglich und nachhaltig beeinflussen.
Das heißt nicht, dass man zum "Berufsoptimisten" werden soll oder zur Nervensäge, die noch am Weltuntergang irgendetwas Schönes findet. Aber es hilft oft, dem Schlechten den Schrecken zu nehmen und Selbstwertgefühl aufzubauen. "Jeder ist seines Glückes Schmied" - für wenige Dinge gilt dieses Sprichwort so sehr wie für die Kausalattribution von persönlichen Erfolgen und Misserfolgen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Die Herren Rotter, Seligman und Weiner helfen uns bei diesen Fragen weiter. Sie gehörten verschiedenen Forschergruppen an, die sich ab den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts mit dem Phänomen der "Kausalattribution" (deutsch: Ursachenzuschreibung) beschäftigten. Damit gingen sie zwei wichtigen Frage nach: 1. Wen oder was kann man für Erfolg und Misserfolg verantwortlich machen? und 2. Macht es einen Unterschied, wen oder was wir verantwortlich machen?
Zur Beantwortung der Fragen benutzen wir Otto Normalverkäufer. Herr Normalverkäufer hat gerade erfahren, dass er im letzten Quartal die höchste Abschlussquote aller 17 Verkäufer erreicht hat und eine satte Prämie kassiert. Er kann nun Stolz empfinden und sich selbst sagen, dass er ja immer wusste, dass er der beste Verkäufer sei. Oder er kann Schuld empfinden und die hohe Abschlussquote auf strukturelle Bedingungen in seiner Region zurückführen - zum Beispiel die Öffnung eines Neubaugebietes und damit den Zuzug vieler potentieller Neukunden, die seine Arbeit "erleichtert" haben.
Herr Normalverbraucher kann also entweder "internal" attribuieren ("ich bin eben der beste") oder "external" ("die Bedingungen waren eben gut"). Rotter, Seligman und Weiner würden ihm zur internalen Attribution raten: Bei Erfolgen führt eine internale Ursachenzuschreibung zu langfristiger Zufriedenheit. Bei Misserfolgen ist es genau anders herum: internale Zuschreibung führt dazu, dass wir längerfristig schlecht von uns denken - definitiv ein "Glückskiller". Externale Zuschreibung dagegen lässt uns die schlimmen Dinge leichter nehmen - "es war halt Pech, beim nächsten Mal wird es wieder besser".
Es macht also sehr wohl einen Unterschied, wen oder was wir für unsere (Miss-)Erfolge verantwortlich machen. Interessant dabei: Dieser Urteilsbildungsprozess läuft zunächst unbewusst ab. Herr Normalverkäufer bekommt also auf Grund der unbewussten Urteilsbildung erst einmal ein gutes oder schlechtes Gefühl. Dieses Gefühl motiviert ihn, anschließend Erklärungen für seine Stimmung zu suchen. Kennt man nun dieses Prinzip, kann man die eigene Stimmung mit einiger Übung zum Teil nachträglich und nachhaltig beeinflussen.
Das heißt nicht, dass man zum "Berufsoptimisten" werden soll oder zur Nervensäge, die noch am Weltuntergang irgendetwas Schönes findet. Aber es hilft oft, dem Schlechten den Schrecken zu nehmen und Selbstwertgefühl aufzubauen. "Jeder ist seines Glückes Schmied" - für wenige Dinge gilt dieses Sprichwort so sehr wie für die Kausalattribution von persönlichen Erfolgen und Misserfolgen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Mittwoch, 14. Juli 2010
Woraus besteht eigentlich der "Heimvorteil"?
Ausnahmen bestätigen die Regel. Was die "Bafana-bafana" aus Südafrika nicht geschafft hat, können sich Deutschland, Uruguay, Frankreich und viele andere auf die Fahnen schreiben: "Erfolg bei der Heim-WM!" Und wenn die Bundesliga wieder startet, wird es auch in der nächsten Saison - wie in jeder bisherigen - mehr Heimsiege und weniger Auswärtssiege geben. Das kann doch kein Zufall sein...
Was ist eigentlich der berühmte "Heimvorteil"? Warum sind wir auf eigenem Terrain - auf dem heimischen Platz, im eigenen Büro, im eigenen Haushalt - besser als auswärts?
Forscher der Universität von Wisconsin drangen nun tief in die Geheimnisse des Heimvorteils ein. Sie brachten männliche Mäuse dazu, einer ihrer Lieblingsbeschäftigungen nachzugehen: Kämpfe mit anderen Mausmännchen. Dabei zeigte sich, dass die Wahrscheinlichkeit zu gewinnen umso größer wurde, je mehr die Mäuse auf ihrem eigenen Terrain siegten.
Die Forscher stellten fest, dass sich in Folge der Siege die Gehirne der Mäuse veränderten: Der Erfolg an sich veränderte Anzahl und Dichte von Rezeptoren für Androgene - Sexualhormone, die Aggressivität und Konzentration erhöhen- in einer bestimmten Hirnregion, der Stria Terminalis.
Siegten die Mäuse auf heimischem Boden, kam allerdings noch ein interessanter Effekt hinzu: Die Rezeptorenveränderung wurde in mehreren Hirnregionen beobachtet. Vor allem in Zentren, die für Belohnung und Motivation zuständig sind. Heimsiege wirken sich daher vermutlich direkt und positiv motivierend auf den Erfolg bei nachfolgenden Spielen, Revierkämpfen, Verhandlungen und Ähnlichem aus.
Bei Fußballspielern zeigte sich übrigens ein ähnlicher Befund: Speichelproben ergaben, dass ein erhöhter Testosteronspiegel, wie er vor allem während Heimspielen auftritt, den Erfolg vorhersagt. Die Forscher nehmen an, dass der Anstieg des Testosterons vor allem Folge der Fangesänge auf den Rängen ist. Der berühmte "12. Mann" - ein Hormon?
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Fuxjager, M. (2010). PNAS, Online Vorabveröffentlichung, doi: 10.1073/pnas.1001394107
Was ist eigentlich der berühmte "Heimvorteil"? Warum sind wir auf eigenem Terrain - auf dem heimischen Platz, im eigenen Büro, im eigenen Haushalt - besser als auswärts?
Forscher der Universität von Wisconsin drangen nun tief in die Geheimnisse des Heimvorteils ein. Sie brachten männliche Mäuse dazu, einer ihrer Lieblingsbeschäftigungen nachzugehen: Kämpfe mit anderen Mausmännchen. Dabei zeigte sich, dass die Wahrscheinlichkeit zu gewinnen umso größer wurde, je mehr die Mäuse auf ihrem eigenen Terrain siegten.
Die Forscher stellten fest, dass sich in Folge der Siege die Gehirne der Mäuse veränderten: Der Erfolg an sich veränderte Anzahl und Dichte von Rezeptoren für Androgene - Sexualhormone, die Aggressivität und Konzentration erhöhen- in einer bestimmten Hirnregion, der Stria Terminalis.
Siegten die Mäuse auf heimischem Boden, kam allerdings noch ein interessanter Effekt hinzu: Die Rezeptorenveränderung wurde in mehreren Hirnregionen beobachtet. Vor allem in Zentren, die für Belohnung und Motivation zuständig sind. Heimsiege wirken sich daher vermutlich direkt und positiv motivierend auf den Erfolg bei nachfolgenden Spielen, Revierkämpfen, Verhandlungen und Ähnlichem aus.
Bei Fußballspielern zeigte sich übrigens ein ähnlicher Befund: Speichelproben ergaben, dass ein erhöhter Testosteronspiegel, wie er vor allem während Heimspielen auftritt, den Erfolg vorhersagt. Die Forscher nehmen an, dass der Anstieg des Testosterons vor allem Folge der Fangesänge auf den Rängen ist. Der berühmte "12. Mann" - ein Hormon?
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Fuxjager, M. (2010). PNAS, Online Vorabveröffentlichung, doi: 10.1073/pnas.1001394107
Dienstag, 29. Dezember 2009
Wie Sie sich selbst kommunikativ positiv beeinflussen können
Sie können sich durch einige kommunikative Strategien selbst positiv beeinflussen. Kommunikative Selbstkompetenz ist aktives Selbstmanagement.
Bitte lächeln
Gelegentliches Lächeln hilft Ihnen, die eigene Stimmung zu heben. Das Unterbewusstsein kennt weder Zeit (vorher/nachher) noch Kausalität (Gibt es eigentlich einen realen Grund zum Lächeln?). Somit ist es Ihrem Unterbewusstsein schlichtweg egal, ob Sie grundlos oder begründet lächeln. Aber: Wenn Sie lächeln, erzeugt Ihr Unterbewusstsein gerade die Gefühle des Wohlbefindens, die ansonsten mit Lächeln gekrönt werden.
Affirmationen
"Mir geht es von Tag zu Tag besser", empfahl der Apotheker Emil Cue einst seinen kranken Kunden als morgendliche Affirmation. Es wirkte. Und wurde zur Grundlage des später von I.H. Schulz entwickelten autogenen Trainings, das heute noch zur Entspannung eingesetzt wird. Der Ton macht die Musik. Ihre Haltung beeinflusst Ihre innere Haltung. Und wenn Sie gerade keine förderlichen Außenreize haben, denken Sie sich erfolgsorientiert. Formelhafte Vorsatzbildung heißt diese Technik auch. Dabei kreieren Sie sich einen positiv formulierten Ein- oder Zweizeiler, den Sie sich im entspannten Zustand wie ein Mantra immer wieder selbst vorsagen. Zu den Erfolgsregeln gehört, dass Sie keine Verneinung (kein 'nein', kein 'nicht') verwenden.
Nicken
Wie finden Sie die Idee, morgen nach dem Abendessen einen Spaziergang zu machen? Wenn Sie beim Lesen dieses Vorschlags nicken, werden Sie davon eher überzeugt sein, als wenn Sie nicht nicken oder gar den Kopf schütteln. In einer Untersuchung in Ohio fand man 2003 heraus, dass Nicken eine Art nichtsprachliche Kommunikation mit sich selbst darstellt, womit man sich vom Gehörten oder Gelesenen stärker überzeugt. Umso überzeugender kann man dies dann anderen vermitteln.
gepostet i.A von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (2005). Kommunikative Kompetenz. Gabal Verlag
Bitte lächeln
Gelegentliches Lächeln hilft Ihnen, die eigene Stimmung zu heben. Das Unterbewusstsein kennt weder Zeit (vorher/nachher) noch Kausalität (Gibt es eigentlich einen realen Grund zum Lächeln?). Somit ist es Ihrem Unterbewusstsein schlichtweg egal, ob Sie grundlos oder begründet lächeln. Aber: Wenn Sie lächeln, erzeugt Ihr Unterbewusstsein gerade die Gefühle des Wohlbefindens, die ansonsten mit Lächeln gekrönt werden.
Affirmationen
"Mir geht es von Tag zu Tag besser", empfahl der Apotheker Emil Cue einst seinen kranken Kunden als morgendliche Affirmation. Es wirkte. Und wurde zur Grundlage des später von I.H. Schulz entwickelten autogenen Trainings, das heute noch zur Entspannung eingesetzt wird. Der Ton macht die Musik. Ihre Haltung beeinflusst Ihre innere Haltung. Und wenn Sie gerade keine förderlichen Außenreize haben, denken Sie sich erfolgsorientiert. Formelhafte Vorsatzbildung heißt diese Technik auch. Dabei kreieren Sie sich einen positiv formulierten Ein- oder Zweizeiler, den Sie sich im entspannten Zustand wie ein Mantra immer wieder selbst vorsagen. Zu den Erfolgsregeln gehört, dass Sie keine Verneinung (kein 'nein', kein 'nicht') verwenden.
Nicken
Wie finden Sie die Idee, morgen nach dem Abendessen einen Spaziergang zu machen? Wenn Sie beim Lesen dieses Vorschlags nicken, werden Sie davon eher überzeugt sein, als wenn Sie nicht nicken oder gar den Kopf schütteln. In einer Untersuchung in Ohio fand man 2003 heraus, dass Nicken eine Art nichtsprachliche Kommunikation mit sich selbst darstellt, womit man sich vom Gehörten oder Gelesenen stärker überzeugt. Umso überzeugender kann man dies dann anderen vermitteln.
gepostet i.A von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (2005). Kommunikative Kompetenz. Gabal Verlag
Dienstag, 24. November 2009
Anderen die Schuld zuschieben... ist ansteckend!
Anderen die Schuld für eigene Versäumnisse zuzuschieben, ist einfach, aber langfristig schädlich. Zudem ist dieses Verhalten ansteckender als die Schweinegrippe und kann das Organisationsklima innerhalb kürzester Zeit nachhaltig verschlechtern.
"Schuldzuweisungen erschaffen eine Kultur der Angst" sagt Prof. Dr. Nathanael Fast, Psychologe an der University of Southern California in Los Angeles. In einigen Experimenten untersuchte er Dynamik und Auswirkungen von öffentlichen Schuldzuweisungen und öffentlicher (unberechtigter) Kritik. Er stellte dabei fest, dass Menschen sich schneller von schlechten Beispielen anstecken lassen, als sie selbst zugeben würden:
"Wenn wir beobachten, wie andere ihr Ego schützen, indem sie andere angreifen und ihnen die Schuld für Fehler zuschieben, beginnen wir rasch selbst damit, solche Verteidigungsstrategien zu entwickeln. Wenn wir dann unser Selbstbild schützen, indem wir anderen die Schuld geben, fühlt sich das in dem Moment gut an." Langfristig nähme das Ego jedoch Schaden, meint Fast. Genau wie die eigene Reputation, die Arbeitszufriedenheit und die Leistung ganzer Arbeitsgruppen und Organisationen.
Was aber tun, wenn man sein Ego bedroht sieht und die Schuld gerechterweise auf andere Schultern verteilen will?
Zunächst rät Fast zur alten Weisheit, die Schuldfrage erst einmal unter vier Augen zu klären - damit kein Außenstehender sich das Verhalten von Schuldzuweisungen und Aggression 'abschauen' kann: "Loben Sie in aller Öffentlichkeit, kritisieren Sie unter vier Augen." Oder etablieren Sie eine Kultur, in der Fehler nicht nur toleriert, sondern als Chance zu Verbesserung und persönlicher Entwicklung wahrgenommen werden.
Fast zeigt in seinen Experimenten auch, dass ein hohes Selbstwertgefühl vor Schuldzuweisungen schützt: Versuchsteilnehmer, deren Selbstvertrauen durch ein kurzes Training gestärkt worden war, zeigten sich weitaus weniger anfällig für Schuldzuweisungen und sorgten in der Regel für ein positiveres Klima und produktivere Arbeitsbedingungen in ihrem Umfeld.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.eurekalert.org/pub_releases/2009-11/uosc-sbi111909.php
"Schuldzuweisungen erschaffen eine Kultur der Angst" sagt Prof. Dr. Nathanael Fast, Psychologe an der University of Southern California in Los Angeles. In einigen Experimenten untersuchte er Dynamik und Auswirkungen von öffentlichen Schuldzuweisungen und öffentlicher (unberechtigter) Kritik. Er stellte dabei fest, dass Menschen sich schneller von schlechten Beispielen anstecken lassen, als sie selbst zugeben würden:
"Wenn wir beobachten, wie andere ihr Ego schützen, indem sie andere angreifen und ihnen die Schuld für Fehler zuschieben, beginnen wir rasch selbst damit, solche Verteidigungsstrategien zu entwickeln. Wenn wir dann unser Selbstbild schützen, indem wir anderen die Schuld geben, fühlt sich das in dem Moment gut an." Langfristig nähme das Ego jedoch Schaden, meint Fast. Genau wie die eigene Reputation, die Arbeitszufriedenheit und die Leistung ganzer Arbeitsgruppen und Organisationen.
Was aber tun, wenn man sein Ego bedroht sieht und die Schuld gerechterweise auf andere Schultern verteilen will?
Zunächst rät Fast zur alten Weisheit, die Schuldfrage erst einmal unter vier Augen zu klären - damit kein Außenstehender sich das Verhalten von Schuldzuweisungen und Aggression 'abschauen' kann: "Loben Sie in aller Öffentlichkeit, kritisieren Sie unter vier Augen." Oder etablieren Sie eine Kultur, in der Fehler nicht nur toleriert, sondern als Chance zu Verbesserung und persönlicher Entwicklung wahrgenommen werden.
Fast zeigt in seinen Experimenten auch, dass ein hohes Selbstwertgefühl vor Schuldzuweisungen schützt: Versuchsteilnehmer, deren Selbstvertrauen durch ein kurzes Training gestärkt worden war, zeigten sich weitaus weniger anfällig für Schuldzuweisungen und sorgten in der Regel für ein positiveres Klima und produktivere Arbeitsbedingungen in ihrem Umfeld.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.eurekalert.org/pub_releases/2009-11/uosc-sbi111909.php
Dienstag, 17. November 2009
Besser entscheiden mit Psychologie - Vertrauen ist Trumpf
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie in den Genuss der Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaftler kommen, damit Sie in Zukunft besser entscheiden.
Fairness und Vertrauen sind Trumpf
Prof. Dr. Falk von der Universität in Bonn hat ein schwieriges Forschungsgebiet: Er untersucht die Auswirkungen ethischer Werte auf Verhalten und Erleben der Menschen. Seine aus experimentellen Ergebnissen gewonnenen Erkenntnisse sind jedoch einfach und spannend zugleich. Eine seiner wichtigsten lautet: Fairness und Vertrauen sind bei wirtschaftlichen Entscheidungen wichtiger als Egoismus.
Was? Das ist doch wohl ein Scherz, oder? In Zeiten der Finanzkrise, wo allseits der Geist des Eigennutzes zu wehen scheint und gerissene Finanzjongleure mit ihrer Ellenbogenmentalität Unschuldige in den Ruin treiben? Jeder schaut doch am Ende nur auf sich!
Weit gefehlt, behauptet Falk. Und selbst wenn jeder am Ende nur den eigenen Nutzen maximieren sollte: Auf dem Weg dorthin, versuchen wir - weitgehend emotionsgeleitet - auch die Belange anderer zu maximieren, um mit ihnen langfristig ein gutes Verhältnis zu wahren.
Um seine These zu untermauern, ließ Falk freiwillige Versuchpersonen in Zweiergruppen das sogenannte 'Ultimatum-Game' spielen. Dort erhält eine der Versuchspersonen (Person A) 10€ und die Anweisung, diesen Betrag nach eigenem Ermessen mit dem Mitspieler B zu teilen. Der Mitspieler wiederum kann das Angebot annehmen oder ablehnen. Der Trick: Lehnt der Mitspieler das Angebot ab, gehen beide leer aus. Nimmt er an, wird der Anteil des Mitspielers B vom Versuchsleiter verdreifacht. Worauf B wiederum nach eigenem Ermessen einen Teil des verdreifachten Betrages an A 'aus Dankbarkeit' zurückgeben darf (der Betrag wird allerdings nicht mehr verdreifacht).
Für alle Nutzenmaximierer würde nun gelten: B nimmt das Angebot von A (das meist zwischen 3€ und 10€ liegt) an und verschwindet mit dem Geld, wohl wissend, dass er mehr vom Kuchen bekommen hat als A. Doch anders als erwartet schätzt in der Regel B das Vertrauen, das A ihm geschenkt hat und revanchiert sich mit in etwa der Hälfte des gewonnenen Betrages. Warum? Falk ist der Meinung, dass Menschen bei finanziellen Entscheidungen in der Regel auch am Nutzen für den Geschäftspartner interessiert sind, denn genau dieser Geschäftspartner kann in Zukunft dazu beitragen, das gemeinsame Vermögen noch weiter zu erhöhen. Es gilt also, kurzfristig Gewinn zu machen, aber auch langfristig wertvolle Beziehungen zu pflegen.
Das ideale Ergebnis (den optimalen Win-Win-Deal sozusagen) erhalten übrigens beide Spieler, wenn A die gesamten 10€ an B überweist und B anschließend mit A teilt. Beide haben dann 20€ gewonnen und somit ihr Anfangskapital vervierfacht. Eine optimale Basis für ein langfristiges und Gewinn bringendes gemeinsames Engagement.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Falk, A. et al. (2008). Testing Theories of Fairness - Intentions Matter. Games and Economic Behavior, 62
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie in den Genuss der Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaftler kommen, damit Sie in Zukunft besser entscheiden.
Fairness und Vertrauen sind Trumpf
Prof. Dr. Falk von der Universität in Bonn hat ein schwieriges Forschungsgebiet: Er untersucht die Auswirkungen ethischer Werte auf Verhalten und Erleben der Menschen. Seine aus experimentellen Ergebnissen gewonnenen Erkenntnisse sind jedoch einfach und spannend zugleich. Eine seiner wichtigsten lautet: Fairness und Vertrauen sind bei wirtschaftlichen Entscheidungen wichtiger als Egoismus.
Was? Das ist doch wohl ein Scherz, oder? In Zeiten der Finanzkrise, wo allseits der Geist des Eigennutzes zu wehen scheint und gerissene Finanzjongleure mit ihrer Ellenbogenmentalität Unschuldige in den Ruin treiben? Jeder schaut doch am Ende nur auf sich!
Weit gefehlt, behauptet Falk. Und selbst wenn jeder am Ende nur den eigenen Nutzen maximieren sollte: Auf dem Weg dorthin, versuchen wir - weitgehend emotionsgeleitet - auch die Belange anderer zu maximieren, um mit ihnen langfristig ein gutes Verhältnis zu wahren.
Um seine These zu untermauern, ließ Falk freiwillige Versuchpersonen in Zweiergruppen das sogenannte 'Ultimatum-Game' spielen. Dort erhält eine der Versuchspersonen (Person A) 10€ und die Anweisung, diesen Betrag nach eigenem Ermessen mit dem Mitspieler B zu teilen. Der Mitspieler wiederum kann das Angebot annehmen oder ablehnen. Der Trick: Lehnt der Mitspieler das Angebot ab, gehen beide leer aus. Nimmt er an, wird der Anteil des Mitspielers B vom Versuchsleiter verdreifacht. Worauf B wiederum nach eigenem Ermessen einen Teil des verdreifachten Betrages an A 'aus Dankbarkeit' zurückgeben darf (der Betrag wird allerdings nicht mehr verdreifacht).
Für alle Nutzenmaximierer würde nun gelten: B nimmt das Angebot von A (das meist zwischen 3€ und 10€ liegt) an und verschwindet mit dem Geld, wohl wissend, dass er mehr vom Kuchen bekommen hat als A. Doch anders als erwartet schätzt in der Regel B das Vertrauen, das A ihm geschenkt hat und revanchiert sich mit in etwa der Hälfte des gewonnenen Betrages. Warum? Falk ist der Meinung, dass Menschen bei finanziellen Entscheidungen in der Regel auch am Nutzen für den Geschäftspartner interessiert sind, denn genau dieser Geschäftspartner kann in Zukunft dazu beitragen, das gemeinsame Vermögen noch weiter zu erhöhen. Es gilt also, kurzfristig Gewinn zu machen, aber auch langfristig wertvolle Beziehungen zu pflegen.
Das ideale Ergebnis (den optimalen Win-Win-Deal sozusagen) erhalten übrigens beide Spieler, wenn A die gesamten 10€ an B überweist und B anschließend mit A teilt. Beide haben dann 20€ gewonnen und somit ihr Anfangskapital vervierfacht. Eine optimale Basis für ein langfristiges und Gewinn bringendes gemeinsames Engagement.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Falk, A. et al. (2008). Testing Theories of Fairness - Intentions Matter. Games and Economic Behavior, 62
Dienstag, 27. Oktober 2009
Die Magie des Lächelns
Stellen Sie sich vor, Sie würden jetzt einfach grundlos lächeln. Sozusagen auf Kredit. Sie würden, sobald Sie jemanden treffen, ein Lächeln zurückbekommen. Nahezu von jedem, dem Sie begegnen. Sofern Ihr Lächeln wirklich von Herzen kommt.
Das spürt Ihr Gegenüber. Woran? Die Wissenschaft hat herausgefunden, dass das Lächeln dann ehrlich von Herzen kommt, wenn es von den kleinen strahlenförmigen Fältchen in den Augenwinkeln begleitet wird.
Lächeln ist aus drei Gründen so wichtig:
1. Lächeln öffnet Türen: als Bitte, als Danke, als Zeichen von Friedlichkeit und Wohl-Wollen, als Zeichen von Souveränität und Lebenskultur. Und als Zeichen, die Umwelt Ihrer Mitmenschen etwas freundlicher zu gestalten. Denn die sehen Ihr Gesicht, Sie selbst sehen es ja nur dann, wenn Sie in den Spiegel schauen.
2. Lächeln ist eine gute Investition. Sie bekommen mehr als Sie geben. Ein Lächeln kommt mehrfach zurück.
3. Lächeln steigert Ihr Wohlbefinden. Wenn Sie lächeln, fühlen Sie sich hinterher besser als vorher. Woher das kommt? Ihr Unterbewusstsein reagiert vor allem auf Sinneseindrücke und auf körperliche Veränderungen. Wenn Sie herzlich lächeln, denkt Ihr Unterbewusstsein, Sie hätten einen Grund dazu. Was zuerst war, das Lächeln oder die Ursache dafür, diese zeitliche Reihenfolge ist dem Unterbewusstsein egal. Sie wirken dann auch positiv auf andere. Also werden Sie als ein erfolgsbestimmter Mensch gesehen und behandelt. Das wirkt wiederum auf Sie zurück, sodass Sie sich zunehmend erfolgsorientiert fühlen. Und danach auch handeln und entscheiden. Es ergibt sich eine Erfolgsspirale, die Sie durch ein einziges herzliches Lächeln in Gang gebracht haben.
Als konkrete Übung schlage ich Ihnen vor, heute Abend einmal 30 Sekunden vor dem Spiegel zu lächeln, um zu sehen, wie es aussieht, und um zu spüren, wie es sich anfühlt, wenn Sie sich selbst anlächeln.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (2005). Kommunikative Kompetenz. GABAL Verlag
Das spürt Ihr Gegenüber. Woran? Die Wissenschaft hat herausgefunden, dass das Lächeln dann ehrlich von Herzen kommt, wenn es von den kleinen strahlenförmigen Fältchen in den Augenwinkeln begleitet wird.
Lächeln ist aus drei Gründen so wichtig:
1. Lächeln öffnet Türen: als Bitte, als Danke, als Zeichen von Friedlichkeit und Wohl-Wollen, als Zeichen von Souveränität und Lebenskultur. Und als Zeichen, die Umwelt Ihrer Mitmenschen etwas freundlicher zu gestalten. Denn die sehen Ihr Gesicht, Sie selbst sehen es ja nur dann, wenn Sie in den Spiegel schauen.
2. Lächeln ist eine gute Investition. Sie bekommen mehr als Sie geben. Ein Lächeln kommt mehrfach zurück.
3. Lächeln steigert Ihr Wohlbefinden. Wenn Sie lächeln, fühlen Sie sich hinterher besser als vorher. Woher das kommt? Ihr Unterbewusstsein reagiert vor allem auf Sinneseindrücke und auf körperliche Veränderungen. Wenn Sie herzlich lächeln, denkt Ihr Unterbewusstsein, Sie hätten einen Grund dazu. Was zuerst war, das Lächeln oder die Ursache dafür, diese zeitliche Reihenfolge ist dem Unterbewusstsein egal. Sie wirken dann auch positiv auf andere. Also werden Sie als ein erfolgsbestimmter Mensch gesehen und behandelt. Das wirkt wiederum auf Sie zurück, sodass Sie sich zunehmend erfolgsorientiert fühlen. Und danach auch handeln und entscheiden. Es ergibt sich eine Erfolgsspirale, die Sie durch ein einziges herzliches Lächeln in Gang gebracht haben.
Als konkrete Übung schlage ich Ihnen vor, heute Abend einmal 30 Sekunden vor dem Spiegel zu lächeln, um zu sehen, wie es aussieht, und um zu spüren, wie es sich anfühlt, wenn Sie sich selbst anlächeln.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (2005). Kommunikative Kompetenz. GABAL Verlag
Dienstag, 29. September 2009
Neues aus der Aufschieberitis-Forschung
Öhm..Entschuldigung, eigentlich wollten wir diesen Beitrag früher posten ;-)
Es gibt Neuigkeiten aus der Forschung zur Prokrastination. Der auf dem Gebiet führende Wissenschaftler Dr. Piers Steel hat - nach nur 10 Jahren - ein umfangreiches Werk veröffentlicht, in dem er beschreibt und erklärt, warum und wie wir wichtige Dinge aufschieben. Seine wichtigsten Schlussfolgerungen:
Zunächst beschreibt Steel aber, was einen typischen "Aufschieber" von einem gewissenhaften Menschen unterscheidet, der in der Regel seine Projekte pünktlich abschließt: "Aufschieber haben generell weniger Selbstvertrauen und speziell weniger Vertrauen darauf, dass sie die anfallenden Aufgaben auch tatsächlich bewältigen können." Die bisherige Vermutung, dass vor allem Perfektionisten die Dinge aufschieben, weil sie sich nicht sicher sind, dass ihre Projekte eigenen oder fremden Standards genügen, widerlegt er und behauptet statt dessen: "Perfektionisten schieben in Wahrheit weniger auf. Allerdings machen sie sich um das Aufschieben viel mehr Sorgen."
Was sind aber die wahren Ursachen der Aufschieberitis? Steel zählt auf: Bedenken wegen der Aufgabe, Impulsivität, ein Hang zur (Selbst-)ablenkung, und Leistungsmotivation. Dabei bedeutet nicht jedes Aufschieben gleich (krankhafte) Prokrastination. Entscheidend ist, dass man glaubt, es wäre besser, nun anzufangen, aber trotzdem eben nicht anfängt.
Wenn Sie sich jetzt selbst ein wenig schuldig fühlen, sind Sie in guter Gesellschaft: Fast jeder Mensch durchlebt akute Phasen der Prokrastination, 15-20% der Bevölkerung sind chronische Aufschieber. Steel belegt, dass vor allem Impulsivität und das Vorhandensein von ablenkenden Aktivitäten Prokrastination begünstigen. Die Fernbedienung auf dem Tisch neben uns und die Kollegin, die sich so gerne zwischendurch mit uns unterhält sind wohl die besten Beispiele für Anreize, denen wir impulsiv nachgeben.
Die gute Nachricht: Willenskraft hilft enorm gegen impulsives Verhalten und selbstgewählte Ablenkung. "Ob man nun glaubt, dass man es schafft oder ob man es nicht glaubt - meist hat man recht. Und wenn man mehr Selbstkontrolle gewinnt, steigt zunächst die Erwartung, dass man es schafft, den Verlockungen und Ablenkungen der Umwelt zu widerstehen. Das wiederum verbessert die eigene Fähigkeit, die wichtigen Dinge gleich anzupacken" weiß Steel.
Abschließend meint er mit einem Augenzwinkern: "Prokrastination greift gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten um sich. Deshalb: Forschungsbemühungen zur Prokrastination sollten gerade jetzt auf keinen Fall auf die lange Bank geschoben werden."
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Calgary, 2009. We're sorry this is late...Research into procrastination shows surprising findings
Es gibt Neuigkeiten aus der Forschung zur Prokrastination. Der auf dem Gebiet führende Wissenschaftler Dr. Piers Steel hat - nach nur 10 Jahren - ein umfangreiches Werk veröffentlicht, in dem er beschreibt und erklärt, warum und wie wir wichtige Dinge aufschieben. Seine wichtigsten Schlussfolgerungen:
- Die meisten Selbsthilferatgeber liegen falsch: Prokrastination ist nicht die Folge von Perfektionismus.
- Macht man zu Neujahr die besten Vorsätze, ist das meist zum Scheitern verurteilt.
- Das menschliche Aufschiebeverhalten ist mit einer einzigen mathematischen Formel beschreibbar.
Zunächst beschreibt Steel aber, was einen typischen "Aufschieber" von einem gewissenhaften Menschen unterscheidet, der in der Regel seine Projekte pünktlich abschließt: "Aufschieber haben generell weniger Selbstvertrauen und speziell weniger Vertrauen darauf, dass sie die anfallenden Aufgaben auch tatsächlich bewältigen können." Die bisherige Vermutung, dass vor allem Perfektionisten die Dinge aufschieben, weil sie sich nicht sicher sind, dass ihre Projekte eigenen oder fremden Standards genügen, widerlegt er und behauptet statt dessen: "Perfektionisten schieben in Wahrheit weniger auf. Allerdings machen sie sich um das Aufschieben viel mehr Sorgen."
Was sind aber die wahren Ursachen der Aufschieberitis? Steel zählt auf: Bedenken wegen der Aufgabe, Impulsivität, ein Hang zur (Selbst-)ablenkung, und Leistungsmotivation. Dabei bedeutet nicht jedes Aufschieben gleich (krankhafte) Prokrastination. Entscheidend ist, dass man glaubt, es wäre besser, nun anzufangen, aber trotzdem eben nicht anfängt.
Wenn Sie sich jetzt selbst ein wenig schuldig fühlen, sind Sie in guter Gesellschaft: Fast jeder Mensch durchlebt akute Phasen der Prokrastination, 15-20% der Bevölkerung sind chronische Aufschieber. Steel belegt, dass vor allem Impulsivität und das Vorhandensein von ablenkenden Aktivitäten Prokrastination begünstigen. Die Fernbedienung auf dem Tisch neben uns und die Kollegin, die sich so gerne zwischendurch mit uns unterhält sind wohl die besten Beispiele für Anreize, denen wir impulsiv nachgeben.
Die gute Nachricht: Willenskraft hilft enorm gegen impulsives Verhalten und selbstgewählte Ablenkung. "Ob man nun glaubt, dass man es schafft oder ob man es nicht glaubt - meist hat man recht. Und wenn man mehr Selbstkontrolle gewinnt, steigt zunächst die Erwartung, dass man es schafft, den Verlockungen und Ablenkungen der Umwelt zu widerstehen. Das wiederum verbessert die eigene Fähigkeit, die wichtigen Dinge gleich anzupacken" weiß Steel.
Abschließend meint er mit einem Augenzwinkern: "Prokrastination greift gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten um sich. Deshalb: Forschungsbemühungen zur Prokrastination sollten gerade jetzt auf keinen Fall auf die lange Bank geschoben werden."
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Calgary, 2009. We're sorry this is late...Research into procrastination shows surprising findings
Donnerstag, 17. September 2009
Besser entscheiden mit Psychologie
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 2 - Die Verlustaversion
Stellen Sie sich vor, wir würden Ihnen jetzt 500€ geben und Ihnen noch eine zusätzliche Chance bieten: Sie müssen zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (a) erhalten Sie sicher noch einmal 250€ dazu. Bei Option (b) werfen Sie eine Münze. Fällt Zahl, bekommen Sie noch einmal 500€. Fällt Kopf, erhalten Sie zusätzlich nichts. Welche Option würden Sie wohl wählen?
Ein anderes Beispiel: Nun geben wir Ihnen 1000€. Wieder müssen Sie zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (c) verlieren Sie ganz sicher 250€. Bei Option (d) werfen Sie wieder die Münze. Fällt Kopf, verlieren Sie 500€, bei Zahl verlieren Sie nichts.
Wie haben Sie sich jeweils entschieden? Die Forschung zeigt, dass sich Menschen in der Regel für die Optionen (a) und (d) entscheiden.
Natürlich sind eigentlich alle Alternativen (a)-(d) völlig gleichwertig. Trotzdem wählen wir, wenn wir mit einem drohenden Verlust konfrontiert werden (Option (c)) lieber die risikoreiche Variante (d), weil wir irrationaler Weise hoffen, den Verlust noch abwenden zu können. Ein derartiges 'Spiel', wie wir es Ihnen oben angeboten hätten, kann man noch leicht durchschauen: Wir könnten sehr rasch die Wahrscheinlichkeiten der Gewinne und Verluste mit den Werten der Outcomes verrechnen und würden bemerken, dass wir uns in allen Fällen zwischen gleichwertigen Alternativen entscheiden müssten.
In der Realität kennen wir allerdings in der Regel nicht alle möglichen Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten für Gewinne und Verluste. Und so bleibt unser "Bauchgefühl" übrig, das uns Verluste vermeiden lässt, größere Risiken bei drohendem Verlust eingehen lässt, uns sichere Gewinne trotz besserer Chancen bei Wiederanlage dieser Gewinne einbehalten lässt - und uns definitiv täuscht.
Die fundamentale Wahrheit hinter der Verlustaversion lautet: Menschen gehen erhebliche Risiken ein, um Verluste auszugleichen. Das führt zum Beispiel dazu, dass Spieler Ihre Einsätze erhöhen, wenn sie in den roten Zahlen sind, auch wenn ihre Gewinnchancen geringer werden. Oder dass Investoren an der Börse weniger dazu bereit sind, Wertpapierezu verkaufen, die ihnen Verluste eingebracht haben, obwohl die Chancen auf Besserung der Kurse nicht größer geworden sind. Oder dass wir es ungerecht finden, wenn ein Unternehmen auf Grund von Umsatzeinbußen die Löhne um 7% senkt, bei einer Inflationsrate von 0%. Wohingegen wir es weniger moralisch verwerflich finden, wenn dasselbe Unternehmen die Löhne um 5% anhebt, bei einer Inflationsrate von 12%.
Genau wie bei der Ankerheuristik (siehe Blog-Beitrag vom 10.9.09) helfen bei der Verlustaversion objektive Daten. Gerade dann, wenn Sie etwas verloren haben, sollten Sie nicht auf Ihre Gefühle hören, sondern Ihre Ratio bemühen und möglichst viele objektive Informationen suchen. Ein Verlust kann Ihnen somit als Warnung dienen. Er sagt Ihnen: Verstand einschalten, kühl kalkulieren und die heißen Emotionen vorerst weglassen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 2 - Die Verlustaversion
Stellen Sie sich vor, wir würden Ihnen jetzt 500€ geben und Ihnen noch eine zusätzliche Chance bieten: Sie müssen zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (a) erhalten Sie sicher noch einmal 250€ dazu. Bei Option (b) werfen Sie eine Münze. Fällt Zahl, bekommen Sie noch einmal 500€. Fällt Kopf, erhalten Sie zusätzlich nichts. Welche Option würden Sie wohl wählen?
Ein anderes Beispiel: Nun geben wir Ihnen 1000€. Wieder müssen Sie zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (c) verlieren Sie ganz sicher 250€. Bei Option (d) werfen Sie wieder die Münze. Fällt Kopf, verlieren Sie 500€, bei Zahl verlieren Sie nichts.
Wie haben Sie sich jeweils entschieden? Die Forschung zeigt, dass sich Menschen in der Regel für die Optionen (a) und (d) entscheiden.
Natürlich sind eigentlich alle Alternativen (a)-(d) völlig gleichwertig. Trotzdem wählen wir, wenn wir mit einem drohenden Verlust konfrontiert werden (Option (c)) lieber die risikoreiche Variante (d), weil wir irrationaler Weise hoffen, den Verlust noch abwenden zu können. Ein derartiges 'Spiel', wie wir es Ihnen oben angeboten hätten, kann man noch leicht durchschauen: Wir könnten sehr rasch die Wahrscheinlichkeiten der Gewinne und Verluste mit den Werten der Outcomes verrechnen und würden bemerken, dass wir uns in allen Fällen zwischen gleichwertigen Alternativen entscheiden müssten.
In der Realität kennen wir allerdings in der Regel nicht alle möglichen Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten für Gewinne und Verluste. Und so bleibt unser "Bauchgefühl" übrig, das uns Verluste vermeiden lässt, größere Risiken bei drohendem Verlust eingehen lässt, uns sichere Gewinne trotz besserer Chancen bei Wiederanlage dieser Gewinne einbehalten lässt - und uns definitiv täuscht.
Die fundamentale Wahrheit hinter der Verlustaversion lautet: Menschen gehen erhebliche Risiken ein, um Verluste auszugleichen. Das führt zum Beispiel dazu, dass Spieler Ihre Einsätze erhöhen, wenn sie in den roten Zahlen sind, auch wenn ihre Gewinnchancen geringer werden. Oder dass Investoren an der Börse weniger dazu bereit sind, Wertpapierezu verkaufen, die ihnen Verluste eingebracht haben, obwohl die Chancen auf Besserung der Kurse nicht größer geworden sind. Oder dass wir es ungerecht finden, wenn ein Unternehmen auf Grund von Umsatzeinbußen die Löhne um 7% senkt, bei einer Inflationsrate von 0%. Wohingegen wir es weniger moralisch verwerflich finden, wenn dasselbe Unternehmen die Löhne um 5% anhebt, bei einer Inflationsrate von 12%.
Genau wie bei der Ankerheuristik (siehe Blog-Beitrag vom 10.9.09) helfen bei der Verlustaversion objektive Daten. Gerade dann, wenn Sie etwas verloren haben, sollten Sie nicht auf Ihre Gefühle hören, sondern Ihre Ratio bemühen und möglichst viele objektive Informationen suchen. Ein Verlust kann Ihnen somit als Warnung dienen. Er sagt Ihnen: Verstand einschalten, kühl kalkulieren und die heißen Emotionen vorerst weglassen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Mittwoch, 5. August 2009
Psychologische Begriffe: "Hochstapler-Syndrom"
Kennen Sie diese Situation: Sie haben ein Projekt sehr erfolgreich abgeschlossen und nun werden Sie von allen Seiten dafür gelobt und beglückwünscht. Sie freuen sich zwar über Ihre offensichtlich gute Leistung, haben aber das Gefühl, dass alle übertreiben und Sie doch eigentlich gar nichts Besonderes gemacht haben?
Menschen, die dieses Gefühl jedes mal befällt, wenn sie für etwas Tolles belohnt werden, leiden womöglich am sogenannten "Hochstapler-Syndrom".
Ulrike Folkerts ist ein gutes Gegenbeispiel. Als ihr vor einiger Zeit ein Preis aufgrund ihrer großen Beliebtheit als "Tatort-Kommissarin" verliehen wurde, kam sie auf die Bühne und meinte mit fester Stimme: "Ich finde, das habe ich verdient."
Ein solches Verhalten überrascht uns geradezu, vor allem bei Frauen. Fachärztin Astrid Vlamynck aus Berlin schreibt dies den verankerten Rollenbildern zu. Eine Erziehung, die darauf abzielt, eine Frau zu einer guten Hausfrau und Mutter zu machen, wird einer Karrierefrau irgendwann Probleme bereiten.
Experten bezeichnen diese spezielle Form des Minderwertigkeitskomplexes als "Hochstapler-Syndrom". Die Betroffenen halten sich dabei unbewusst für "Hochstapler" und haben Angst, dass sie entlarvt werden könnten. Und dies, obwohl sie in Wahrheit keine sind, denn sie arbeiten hart und beweisen Fleiß, Talent und Erfolg.
Die vermutlichen Ursachen liegen in frühkindlichen Erfahrungen und bestimmten Familienstrukturen. Eltern sprechen meist nur in den besten Tönen von ihren Kindern. Sie halten ihren eigenen Nachwuchs für besser, klüger und schöner als das Durchschnittskind. Bekommt das Kind nun diese "Lobhudelei" mit, hält sich selbst aber gar nicht für so gut, kann es zu dem Gefühl kommen, schlechter zu sein, als die anderen von ihm denken.
Derselbe Effekt kann sich aber auch ergeben, wenn genau das Gegenteil der Fall ist: Die Eltern unterschätzen ihr Kind und loben nur die Geschwister. Daraus kann das Gefühl entstehen, 'nicht gut genug zu sein'.
Was kann man tun, wenn man das Gefühl hat, öfters dem Hochstapler-Syndrom zu unterliegen? Ob Mann oder Frau: Wir müssen lernen, aktiv unser Selbstbewusstsein zu stärken. Hilfreich dabei können vor allem nahestehende Personen sein, die uns ehrliches, aber respektvolles und wertschätzendes Feedback geben können. So wird der Weg geebnet für eine realistischere Selbsteinschätzung.
Dieses Selbst-Bewusstsein führt langfristig zu mehr Selbst-Vertrauen. Und dann können wir uns selbst und allen anderen endlich auch sagen: "Danke! Diesen Erfolg habe ich wirklich verdient."
Menschen, die dieses Gefühl jedes mal befällt, wenn sie für etwas Tolles belohnt werden, leiden womöglich am sogenannten "Hochstapler-Syndrom".
Ulrike Folkerts ist ein gutes Gegenbeispiel. Als ihr vor einiger Zeit ein Preis aufgrund ihrer großen Beliebtheit als "Tatort-Kommissarin" verliehen wurde, kam sie auf die Bühne und meinte mit fester Stimme: "Ich finde, das habe ich verdient."
Ein solches Verhalten überrascht uns geradezu, vor allem bei Frauen. Fachärztin Astrid Vlamynck aus Berlin schreibt dies den verankerten Rollenbildern zu. Eine Erziehung, die darauf abzielt, eine Frau zu einer guten Hausfrau und Mutter zu machen, wird einer Karrierefrau irgendwann Probleme bereiten.
Experten bezeichnen diese spezielle Form des Minderwertigkeitskomplexes als "Hochstapler-Syndrom". Die Betroffenen halten sich dabei unbewusst für "Hochstapler" und haben Angst, dass sie entlarvt werden könnten. Und dies, obwohl sie in Wahrheit keine sind, denn sie arbeiten hart und beweisen Fleiß, Talent und Erfolg.
Die vermutlichen Ursachen liegen in frühkindlichen Erfahrungen und bestimmten Familienstrukturen. Eltern sprechen meist nur in den besten Tönen von ihren Kindern. Sie halten ihren eigenen Nachwuchs für besser, klüger und schöner als das Durchschnittskind. Bekommt das Kind nun diese "Lobhudelei" mit, hält sich selbst aber gar nicht für so gut, kann es zu dem Gefühl kommen, schlechter zu sein, als die anderen von ihm denken.
Derselbe Effekt kann sich aber auch ergeben, wenn genau das Gegenteil der Fall ist: Die Eltern unterschätzen ihr Kind und loben nur die Geschwister. Daraus kann das Gefühl entstehen, 'nicht gut genug zu sein'.
Was kann man tun, wenn man das Gefühl hat, öfters dem Hochstapler-Syndrom zu unterliegen? Ob Mann oder Frau: Wir müssen lernen, aktiv unser Selbstbewusstsein zu stärken. Hilfreich dabei können vor allem nahestehende Personen sein, die uns ehrliches, aber respektvolles und wertschätzendes Feedback geben können. So wird der Weg geebnet für eine realistischere Selbsteinschätzung.
Dieses Selbst-Bewusstsein führt langfristig zu mehr Selbst-Vertrauen. Und dann können wir uns selbst und allen anderen endlich auch sagen: "Danke! Diesen Erfolg habe ich wirklich verdient."
Donnerstag, 9. Juli 2009
Positive Selbst-Statements: Nutzen und Gefahr
"Du musst nur alles positiv sehen, dann wird das schon!" Dutzende Selbsthilfe-Bücher und Ratgeber legen uns diese Universalformel nahe: Zuerst kommt das positive Denken, dann kommt der Erfolg, die Heilung, die Versöhnung, ein langes Leben in Glück und Zufriedenheit. Affirmative Phrasen sind laut diesen Ratgebern meist der einfachste Weg zu mehr Optimismus: Sich ständig vorzusagen, dass man "es schaffen wird", dass "heute ein guter Tag wird" und Ähnliches.
Doch so einfach ist es nicht. Fest steht: Eine positive, freundliche, extravertierte und lebensbejahende Grundhaltung ist tatsächlich ein wichtiger Faktor für Glück und Erfolg. Optimismus schützt uns zudem vor körperlichen und seelischen Leiden und hilft uns, schneller über Rückschläge hinwegzukommen.
Fest steht aber auch: Eine optimistische Grundhaltung ist nicht ausschließlich über solche Phrasen zu erreichen. Und: Optimismus ist kein 'Allheilmittel'. Verliert man einen geliebten Menschen, so braucht man eine angemessene Zeit der Trauer. Erst danach soll und darf langsam der Optimismus zurückkehren. Und gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, dass wir unsere Situation realistisch beurteilen. Und nicht mit der rosaroten Brille geradewegs ins Verderben rennen.
Gut belegt ist zu Beispiel der sogenannte 'depressive Realismus'. Er bezeichnet das Phänomen, dass wir in Phasen schlechter Stimmung uns selbst und unsere Umgebung objektiver und realistischer beurteilen. Der Nutzen davon ist eben, dass eine realistische Neubewertung der Situation stattfindet. So wird der Weg zu einem Neustart geebnet, der auf den besten - weil korrekten - Informationen über uns selbst und unsere Möglichkeiten aufbaut.
Joanne Wood, Professorin der Psychologie und ihre Kollegen von der University of Waterloo (Ontario) untersuchten die Wirkung von affirmativen Sätzen wie 'I can do it' oder 'I will succeed' in Abhängigkeit des Selbstwertgefühls ihrer Versuchsteilnehmer. Dabei fanden sie, dass solche Sätze bei Personen mit hohem Selbstwertgefühl Optimismus und Selbstvertrauen weiter steigern können - nach dem Motto: 'Wer hat, dem wird gegeben'.
Allerdings: Personen, die von vorneherein unter geringem Selbstvertrauen litten, profitierten von diesen Sätzen nicht. Im Gegenteil: Ihr Selbstvertrauen wurde noch geringer! Wood stellt fest, dass positive Statements nur dann wirksam sind, wenn sie bestätigen, was wir sowieso schon glauben. "Wenn aber Personen mit geringem Selbstvertrauen positive Gedanken wiederholen, widersprechen sie in Wahrheit ihrer Realität. Wenn sie also sagen 'Ich bin eine liebenswerte Person', werden sie gleichzeitig denken 'Ja gut, aber nicht immer', oder 'Ja, aber nicht so'. Diese "kontradiktorischen Gedanken" nehmen irgendwann überhand, und damit wird das geringe Selbstvertrauen verstärkt."
Auf Grund ihrer Erfahrung und vieler weiterer Studien weiß Wood, dass positive affirmative Sätze per se hilfreich sind. Entscheidend ist allerdings, dass die für Personen mit niedrigem Selbstbewusstsein nur dann nützlich sind, wenn sie in ein breiteres Therapie- oder Selbsthilfeprogramm eingebettet sind. Hilfe zur Selbsthilfe sollte von professioneller Seite abgestimmt sein, sonst "kann sie genau den umgekehrten Effekt haben und sehr frustrierend sein".
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Wood, JV, Perunovic, W. Lee, JW (2009). Positive self-statements: Power for some, peril for others. Psychological Science, 2009 (6)
Doch so einfach ist es nicht. Fest steht: Eine positive, freundliche, extravertierte und lebensbejahende Grundhaltung ist tatsächlich ein wichtiger Faktor für Glück und Erfolg. Optimismus schützt uns zudem vor körperlichen und seelischen Leiden und hilft uns, schneller über Rückschläge hinwegzukommen.
Fest steht aber auch: Eine optimistische Grundhaltung ist nicht ausschließlich über solche Phrasen zu erreichen. Und: Optimismus ist kein 'Allheilmittel'. Verliert man einen geliebten Menschen, so braucht man eine angemessene Zeit der Trauer. Erst danach soll und darf langsam der Optimismus zurückkehren. Und gerade in Krisenzeiten ist es wichtig, dass wir unsere Situation realistisch beurteilen. Und nicht mit der rosaroten Brille geradewegs ins Verderben rennen.
Gut belegt ist zu Beispiel der sogenannte 'depressive Realismus'. Er bezeichnet das Phänomen, dass wir in Phasen schlechter Stimmung uns selbst und unsere Umgebung objektiver und realistischer beurteilen. Der Nutzen davon ist eben, dass eine realistische Neubewertung der Situation stattfindet. So wird der Weg zu einem Neustart geebnet, der auf den besten - weil korrekten - Informationen über uns selbst und unsere Möglichkeiten aufbaut.
Joanne Wood, Professorin der Psychologie und ihre Kollegen von der University of Waterloo (Ontario) untersuchten die Wirkung von affirmativen Sätzen wie 'I can do it' oder 'I will succeed' in Abhängigkeit des Selbstwertgefühls ihrer Versuchsteilnehmer. Dabei fanden sie, dass solche Sätze bei Personen mit hohem Selbstwertgefühl Optimismus und Selbstvertrauen weiter steigern können - nach dem Motto: 'Wer hat, dem wird gegeben'.
Allerdings: Personen, die von vorneherein unter geringem Selbstvertrauen litten, profitierten von diesen Sätzen nicht. Im Gegenteil: Ihr Selbstvertrauen wurde noch geringer! Wood stellt fest, dass positive Statements nur dann wirksam sind, wenn sie bestätigen, was wir sowieso schon glauben. "Wenn aber Personen mit geringem Selbstvertrauen positive Gedanken wiederholen, widersprechen sie in Wahrheit ihrer Realität. Wenn sie also sagen 'Ich bin eine liebenswerte Person', werden sie gleichzeitig denken 'Ja gut, aber nicht immer', oder 'Ja, aber nicht so'. Diese "kontradiktorischen Gedanken" nehmen irgendwann überhand, und damit wird das geringe Selbstvertrauen verstärkt."
Auf Grund ihrer Erfahrung und vieler weiterer Studien weiß Wood, dass positive affirmative Sätze per se hilfreich sind. Entscheidend ist allerdings, dass die für Personen mit niedrigem Selbstbewusstsein nur dann nützlich sind, wenn sie in ein breiteres Therapie- oder Selbsthilfeprogramm eingebettet sind. Hilfe zur Selbsthilfe sollte von professioneller Seite abgestimmt sein, sonst "kann sie genau den umgekehrten Effekt haben und sehr frustrierend sein".
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Wood, JV, Perunovic, W. Lee, JW (2009). Positive self-statements: Power for some, peril for others. Psychological Science, 2009 (6)
Montag, 22. Juni 2009
Wie Sie das Nugget Extramotivation sanft herauskitzeln
Die Gretchenfrage der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet: Wie schafft man es, Menschen zu motivieren, so dass sie bereitwillig für gemeinsame Ziele arbeiten und gleichzeitig zufrieden sind? Letztendlich gibt es viele Wege, die nach Rom führen. Einer davon ist allerdings mit Teppichen ausgelegt: Die (engl.) 'Labeling Technique'.
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 25. Mai 2009
Visionsmanagement = wichtigster Erfolgsfaktor
Wie wichtig Ziele und Vorstellungen für den eigenen Karriereerfolg sind, zeigt eine aktuelle Metaanalyse der Harvard University, die demnächst im Journal of Developmental Psychology veröffentlicht wird.
Die Studie belegt, dass die Vorstellung konkreter Lebens- und Berufsziele von Teenagern mehr zu deren Schulerfolg beiträgt als Hausaufgabenhilfe, Zwang oder Qualität der Lehre.
(Auf dem zweiten Platz hinter dem Visionsmanagement folgte übrigens der Transfer von Lernstrategien)
Die Analyse setzte am Beginn der Entwicklung konkreter Karrierepläne an: Im Jugendalter. Studien mit insgesamt über 50.000 14-16jährigen Schülern wurden mit einbezogen. Mit ca. 14 Jahren zeigen im menschlichen Gehirn diejenigen Gehirnareale einen Entwicklungssprung, die für analytisches Denken, Problemlösen, Planen und Entscheiden zuständig sind. Kindliche Träume und Wünsche von Beruf und Karriere können nun analysiert und logisch durchdacht werden.
Nancy E. Hill, Leiterin der Studie, stellt fest: "In diesem Alter beginnen sie [die Schüler] damit, Ziele, Überzeugungen und Motivationen zu internalisieren und all das zu ihrer eigenen Entscheidungsfindung zu benutzen." Im Erwachsenenalter setzen wir das fort, nur mit ungleich höherer Erfahrung.
Auch nach der Schulzeit hängen Karriere- und Unternehmenserfolg wesentlich davon ab, ob und welche Ziele und Visionen vorherrschen. "Advice about what to focus on helps students plan their long-term goals." resümiert Hill. Und die langfristigen Ziele wirken sich wiederum auf ihren Erfolg aus.
Ebenso verhält es sich im Unternehmen. Die Integration von persönlichen Visionen der Mitarbeiter mit einer anschaulichen Unternehmensvision ist vielleicht DER kritische Faktor für langfristigen Erfolg. Bindung an das Unternehmen, Arbeitsmotivation und wahrgenommener Gestaltungsspielrum steigen, Absentismus und Präsentismus gehen zurück. Effektive Kommunikation über Ziele und Visionen lohnt sich deshalb.
Voraussetzung für eine geungene Integration von Karriere- und Unternehmensvisionen sind theoretische Kenntnisse über Visionsmanagement, Kenntnis der Persönlichkeit der Mitarbeiter und praktisches Wissen über effektive Kommunikation.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Hill, N.E. et al. (2009). Tying education to future goals may boost grades more than helping with homework. Eurekaalert, public-release-date: 19-May-2009; http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-05/apa-tet051909.php
Die Studie belegt, dass die Vorstellung konkreter Lebens- und Berufsziele von Teenagern mehr zu deren Schulerfolg beiträgt als Hausaufgabenhilfe, Zwang oder Qualität der Lehre.
(Auf dem zweiten Platz hinter dem Visionsmanagement folgte übrigens der Transfer von Lernstrategien)
Die Analyse setzte am Beginn der Entwicklung konkreter Karrierepläne an: Im Jugendalter. Studien mit insgesamt über 50.000 14-16jährigen Schülern wurden mit einbezogen. Mit ca. 14 Jahren zeigen im menschlichen Gehirn diejenigen Gehirnareale einen Entwicklungssprung, die für analytisches Denken, Problemlösen, Planen und Entscheiden zuständig sind. Kindliche Träume und Wünsche von Beruf und Karriere können nun analysiert und logisch durchdacht werden.
Nancy E. Hill, Leiterin der Studie, stellt fest: "In diesem Alter beginnen sie [die Schüler] damit, Ziele, Überzeugungen und Motivationen zu internalisieren und all das zu ihrer eigenen Entscheidungsfindung zu benutzen." Im Erwachsenenalter setzen wir das fort, nur mit ungleich höherer Erfahrung.
Auch nach der Schulzeit hängen Karriere- und Unternehmenserfolg wesentlich davon ab, ob und welche Ziele und Visionen vorherrschen. "Advice about what to focus on helps students plan their long-term goals." resümiert Hill. Und die langfristigen Ziele wirken sich wiederum auf ihren Erfolg aus.
Ebenso verhält es sich im Unternehmen. Die Integration von persönlichen Visionen der Mitarbeiter mit einer anschaulichen Unternehmensvision ist vielleicht DER kritische Faktor für langfristigen Erfolg. Bindung an das Unternehmen, Arbeitsmotivation und wahrgenommener Gestaltungsspielrum steigen, Absentismus und Präsentismus gehen zurück. Effektive Kommunikation über Ziele und Visionen lohnt sich deshalb.
Voraussetzung für eine geungene Integration von Karriere- und Unternehmensvisionen sind theoretische Kenntnisse über Visionsmanagement, Kenntnis der Persönlichkeit der Mitarbeiter und praktisches Wissen über effektive Kommunikation.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Hill, N.E. et al. (2009). Tying education to future goals may boost grades more than helping with homework. Eurekaalert, public-release-date: 19-May-2009; http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-05/apa-tet051909.php
Montag, 11. Mai 2009
Bescheidenheit ist eine Zier...
...doch weiter kommt man ohne ihr? Weit gefehlt. Bescheidenheit wirkt.
Das belegen Prof. Blickle und seine Kollegen von der Universität Bonn in einer aktuellen Studie über Mentoring, Networking und Karriereerfolg. Sie befragten mehr als 300 Young Professionals über 3 Jahre hinweg hinsichtlich ihrer Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Persönlichkeitseigenschaften und Auftreten sowie der Rolle von Mentoren innerhalb ihres Unternehmens. Außerdem erhoben sie den Karriereerfolg, sowohl aus der Sicht der Berufseinsteiger (Arbeitszufriedenheit und subjektive Karrierechancen), als auch mit objektiven Kriterien (Gehalt und erreichte Position).
Das Ergebnis: Die eher bescheidenen Berufseinsteiger fanden leichter einen Mentor im Unternehmen als die lauten Selbstdarsteller. Mentoring wiederum war noch vor dem Networking der stärkste Karrierefaktor. Kein Wunder also, dass die Bescheidenen letztlich zufriedener mit der eigenen Karriere waren und zudem auch über höheres Enkommen und einen höheren Status zum Ende der Untersuchung verfügten.
Allerdings wirkt sich Bescheidenheit nur im Zusammenhang mit guten Leistungen so extrem förderlich auf die Karriere aus.
Und noch einen Punkt betonen die Autoren: Obwohl Mentoring der wichtigste Karrierefaktor ist, steht das Networking doch an zweiter Stelle. Bescheidenheit sollte also nicht mit Zurückhaltung verwechselt werden! Die Kombination von Aktivität, Extraversion, Offenheit und Bescheidenheit bezüglich eigener Leistung ist das Rezept für eine erfolgreiche Karriere.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Blickle, G., Witzki, A., Schneider, P. (2009). Mentoring support and power: A three-year predictive field study on protégé networking and career success. Journal of Vocational Behavior, 74 (2), pp. 181-189
Das belegen Prof. Blickle und seine Kollegen von der Universität Bonn in einer aktuellen Studie über Mentoring, Networking und Karriereerfolg. Sie befragten mehr als 300 Young Professionals über 3 Jahre hinweg hinsichtlich ihrer Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Persönlichkeitseigenschaften und Auftreten sowie der Rolle von Mentoren innerhalb ihres Unternehmens. Außerdem erhoben sie den Karriereerfolg, sowohl aus der Sicht der Berufseinsteiger (Arbeitszufriedenheit und subjektive Karrierechancen), als auch mit objektiven Kriterien (Gehalt und erreichte Position).
Das Ergebnis: Die eher bescheidenen Berufseinsteiger fanden leichter einen Mentor im Unternehmen als die lauten Selbstdarsteller. Mentoring wiederum war noch vor dem Networking der stärkste Karrierefaktor. Kein Wunder also, dass die Bescheidenen letztlich zufriedener mit der eigenen Karriere waren und zudem auch über höheres Enkommen und einen höheren Status zum Ende der Untersuchung verfügten.
Allerdings wirkt sich Bescheidenheit nur im Zusammenhang mit guten Leistungen so extrem förderlich auf die Karriere aus.
Und noch einen Punkt betonen die Autoren: Obwohl Mentoring der wichtigste Karrierefaktor ist, steht das Networking doch an zweiter Stelle. Bescheidenheit sollte also nicht mit Zurückhaltung verwechselt werden! Die Kombination von Aktivität, Extraversion, Offenheit und Bescheidenheit bezüglich eigener Leistung ist das Rezept für eine erfolgreiche Karriere.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Blickle, G., Witzki, A., Schneider, P. (2009). Mentoring support and power: A three-year predictive field study on protégé networking and career success. Journal of Vocational Behavior, 74 (2), pp. 181-189