1. Lernen Sie zu schenken
Eine Blume oder ein Lächeln, einen Brief oder ein Buch. Es kostet nicht viel, etwas zu schenken. Die Freude, die Sie damit erzeugen, ist um vieles größer als der Aufwand, den Sie hatten. Es lohnt sich. Ist gesunder Egoismus also auch Egoismus, nur indirekt? Ja, aber nicht auf Kosten anderer, sondern eine Form von Egoismus, mit der nicht nur Sie, sondern auch der andere auf seine Kosten kommt. Denn es ist genug für alle da.
2. Lernen Sie, sich zu entscheiden
"Wähle und meide mit Bedacht" heißt eine Lebenssregel aus der Antike. Üben Sie sich darin, sich einmal eine Weile lang bei allen möchlichen Anlässen selbst zu fragen: Fordere ich genug oder zuviel oder zuwenig, kenne ich die jeweils passenden Formen, um mich durchzusetzen, ohne anzuecken oder zu verletzen? Kann ich Liebe, Komplimente und Geschenke annehmen? Kann ich in entscheidenden Augenblicken "ja" sagen, oder was noch schwieriger ist: kann ich "nein" sagen?
Achten Sie darauf, was Ihnen nützt und was Ihnen schadet. Fragen Sie sich öfter: Brauche ich das? Will ich das wirklich? Sie haben das Recht dazu, Ihr Leben nach den Antworten auf diese Fragen einzurichten. Dann erst werden Sie Ihrer Selbstverantwortung gerecht.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan (1994). Liebe und Lust. Mary Hahn Verlag
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Freitag, 3. Dezember 2010
Dienstag, 17. August 2010
Vorsicht! Risikobereitschaft deutlich zurückgegangen
Deutschland geht weniger Risiken ein. Das zeigt eine Studie des Instituts für Demoskopie in Allensbach.
Die Meinungsforscher befragten rund 20.000 Bundesbürgerinnen und Bundesbürger ab 14 Jahren nach ihrer Risikobereitschaft. Das Ergebnis: Nur noch 14% der Befragten hielten Risikobereitschaft im Leben für wichtig, gegenüber 29% im Jahr 2000.
Mit dem Alter wird man risikoscheuer (manche sagen: klüger) und so verwundert es nicht, dass immerhin 20% der Unter-30-Jährigen das Risiko nach wie vor lieben und für wichtig halten. Allerdings waren es auch in dieser Generation im Jahre 2000 noch 36%. Die Wirtschaftskrise 2009 hat offenbar viele Menschen vorsichtig gemacht. Dabei braucht es gerade jetzt den Mut, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und neu anzufangen. Deutschland wartet...
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Insitut für Demoskopie Allensbach
Die Meinungsforscher befragten rund 20.000 Bundesbürgerinnen und Bundesbürger ab 14 Jahren nach ihrer Risikobereitschaft. Das Ergebnis: Nur noch 14% der Befragten hielten Risikobereitschaft im Leben für wichtig, gegenüber 29% im Jahr 2000.
Mit dem Alter wird man risikoscheuer (manche sagen: klüger) und so verwundert es nicht, dass immerhin 20% der Unter-30-Jährigen das Risiko nach wie vor lieben und für wichtig halten. Allerdings waren es auch in dieser Generation im Jahre 2000 noch 36%. Die Wirtschaftskrise 2009 hat offenbar viele Menschen vorsichtig gemacht. Dabei braucht es gerade jetzt den Mut, Risiken einzugehen, Entscheidungen zu treffen und neu anzufangen. Deutschland wartet...
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Insitut für Demoskopie Allensbach
Freitag, 13. August 2010
Lernen Sie, sich zu entscheiden
"Wähle und meide mit Bedacht" heißt eine Lebensregel aus der Antike. Üben Sie sich darin, sich einmal eine Weile lang bei allen möglichen Anlässen selbst zu fragen:
Fordere ich genug oder zuviel oder zuwenig, kenne ich die jeweils passenden Formen, um mich durchzusetzten, ohne anzuecken oder zu verletzten?
Kann ich Liebe, Komplimente und Geschenke annehmen?
Kann ich in entscheidenden Augenblicken "ja" sagen, oder was noch schwieriger ist: kann ich "nein" sagen?
Achten Sie darauf, was Ihnen nützt und was Ihnen schadet. Fragen Sie sich öfter: Brauche ich das? Will ich das wirklich? Sie haben das Recht dazu, Ihr Leben nach Antworten auf diese Fragen einzurichten. Denn erst werden Sie Ihrer Selbstverantwortung gerecht.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan. Liebe und Lust. Mary Hahn Verlag
Fordere ich genug oder zuviel oder zuwenig, kenne ich die jeweils passenden Formen, um mich durchzusetzten, ohne anzuecken oder zu verletzten?
Kann ich Liebe, Komplimente und Geschenke annehmen?
Kann ich in entscheidenden Augenblicken "ja" sagen, oder was noch schwieriger ist: kann ich "nein" sagen?
Achten Sie darauf, was Ihnen nützt und was Ihnen schadet. Fragen Sie sich öfter: Brauche ich das? Will ich das wirklich? Sie haben das Recht dazu, Ihr Leben nach Antworten auf diese Fragen einzurichten. Denn erst werden Sie Ihrer Selbstverantwortung gerecht.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan. Liebe und Lust. Mary Hahn Verlag
Dienstag, 11. Mai 2010
Richtige Entscheidung? Zweifel? Einfach fortspülen!
Partnerwahl, Autokauf, Urlaubssuche, Börsenkurse - täglich haben wir die Qual der Wahl. Und oft genug haben wir ein mulmiges Gefühl, nachdem wir eine Entscheidung getroffen haben. Dieses Gefühl hat einen wissenschaftlichen Namen: 'Kognitive Dissonanz' (Wir berichteten im Beitrag vom 1. Juli 2009). Es entsteht immer dann, wenn wir uns zwischen mehreren im Prinzip gleichwertigen Alternativen entschieden haben und kann sehr unangenehm sein.
Forscher der University of Michigan berichten nun von einem sehr einfachen 'Rezept', um Kognitive Dissonanz teilweise zu reduzieren. Spike Lee und Norbert Schwarz fanden in ihrem Experiment, dass Händewaschen Zweifel beseitigen kann.
Lee behauptet, dass Händewaschen 'sowohl von unmoralischem Verhalten befreit, als auch von Gedanken über schwierige Entscheidungen. Zahlreiche Experimente hatten belegt, dass sich Menschen nach unmoralischen Handlungen weniger schlecht fühlen, wenn sie sich waschen - wie Shakespeare's Lady MacBeth nach dem Mord an König Duncan. Lee schreibt dem Händewaschen deshalb eine besondere emotionale Bedeutung zu: Gefühle werden duch das Reinigen eliminiert oder zumindest abgeschwächt. Ein Grund warum Sportler ihre 'Meisterschaftssocken' nicht waschen und Teenies nicht die Hände, mit denen sie Ihren 'Star' berührt haben: Die positiven Gefühle sollen länger anhalten.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lee, S. Science, May 7, 2010; vol 328.
Forscher der University of Michigan berichten nun von einem sehr einfachen 'Rezept', um Kognitive Dissonanz teilweise zu reduzieren. Spike Lee und Norbert Schwarz fanden in ihrem Experiment, dass Händewaschen Zweifel beseitigen kann.
Lee behauptet, dass Händewaschen 'sowohl von unmoralischem Verhalten befreit, als auch von Gedanken über schwierige Entscheidungen. Zahlreiche Experimente hatten belegt, dass sich Menschen nach unmoralischen Handlungen weniger schlecht fühlen, wenn sie sich waschen - wie Shakespeare's Lady MacBeth nach dem Mord an König Duncan. Lee schreibt dem Händewaschen deshalb eine besondere emotionale Bedeutung zu: Gefühle werden duch das Reinigen eliminiert oder zumindest abgeschwächt. Ein Grund warum Sportler ihre 'Meisterschaftssocken' nicht waschen und Teenies nicht die Hände, mit denen sie Ihren 'Star' berührt haben: Die positiven Gefühle sollen länger anhalten.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lee, S. Science, May 7, 2010; vol 328.
Dienstag, 1. Dezember 2009
Der Teufel trägt Prada?
Harvard-Studie zu den psychologischen Auswirkungen von Luxusgütern
Mahatma Ghandi war der Meinung, dass "ein gewisses Maß an Harmonie und Komfort notwendig ist. Alles aber, was über dieses gewisse Maß hinaus geht, ist eher ein Hindernis, denn eine Hilfe."
Die Psychologen Roy Chua und Xi Zou von der Harvard Business School gingen Ghandis Beobachtung nach und untersuchten die Auswirkungen von Luxusgütern auf mentale Prozesse, Einstellungen gegenüber anderen und soziale Entscheidungen.
In einer Hinsicht bestätigen sie Ghandi schon einmal: Beschäftigung mit und Besitz von Luxusartikeln aktivieren eigennützige Einstellungen. Sie beeinflussen unsere Wahrnehmung und die Informationsverarbeitung unseres Gehirns und damit letztlich auch unsere Entscheidungen. Kurz: Wenn wir mit Luxusartikeln konfrontiert werden, denken wir mehr an uns selbst. Aber hat das auch Auswirkungen auf andere? Chua und Zou stellen in ihren Experimenten fest:
a) Luxus führt nicht zwingend dazu, dass wir uns 'fies' gegenüber anderen verhalten, aber er leitet Prozesse ein, die uns dazu verleiten, mehr an uns selbst und weniger an andere zu denken.
b)Luxus wirkt sich auf unser Entscheidungsverhalten derart aus, dass wir eher unsere eigenen Belange im Auge haben und mehr in Richtung Profitmaximierung entscheiden.
c)Luxus aktiviert zwar eigennützige psychische Konzepte, jedoch nicht die Tendenz, anderen zu schaden.
Die Harvard-Forscher folgern also, dass Luxus den Menschen nicht automatisch zum Teufel werden lässt, der rücksichtslos anderen Gruben gräbt, um seine Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen. Luxus führt lediglich dazu, dass wir ein bisschen mehr auf uns selbst achten. Und das kann durch aus seine positiven Seiten haben.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: hbswk.hbs.edu
Mahatma Ghandi war der Meinung, dass "ein gewisses Maß an Harmonie und Komfort notwendig ist. Alles aber, was über dieses gewisse Maß hinaus geht, ist eher ein Hindernis, denn eine Hilfe."
Die Psychologen Roy Chua und Xi Zou von der Harvard Business School gingen Ghandis Beobachtung nach und untersuchten die Auswirkungen von Luxusgütern auf mentale Prozesse, Einstellungen gegenüber anderen und soziale Entscheidungen.
In einer Hinsicht bestätigen sie Ghandi schon einmal: Beschäftigung mit und Besitz von Luxusartikeln aktivieren eigennützige Einstellungen. Sie beeinflussen unsere Wahrnehmung und die Informationsverarbeitung unseres Gehirns und damit letztlich auch unsere Entscheidungen. Kurz: Wenn wir mit Luxusartikeln konfrontiert werden, denken wir mehr an uns selbst. Aber hat das auch Auswirkungen auf andere? Chua und Zou stellen in ihren Experimenten fest:
a) Luxus führt nicht zwingend dazu, dass wir uns 'fies' gegenüber anderen verhalten, aber er leitet Prozesse ein, die uns dazu verleiten, mehr an uns selbst und weniger an andere zu denken.
b)Luxus wirkt sich auf unser Entscheidungsverhalten derart aus, dass wir eher unsere eigenen Belange im Auge haben und mehr in Richtung Profitmaximierung entscheiden.
c)Luxus aktiviert zwar eigennützige psychische Konzepte, jedoch nicht die Tendenz, anderen zu schaden.
Die Harvard-Forscher folgern also, dass Luxus den Menschen nicht automatisch zum Teufel werden lässt, der rücksichtslos anderen Gruben gräbt, um seine Wünsche und Bedürfnisse zu erfüllen. Luxus führt lediglich dazu, dass wir ein bisschen mehr auf uns selbst achten. Und das kann durch aus seine positiven Seiten haben.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: hbswk.hbs.edu
Dienstag, 17. November 2009
Besser entscheiden mit Psychologie - Vertrauen ist Trumpf
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie in den Genuss der Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaftler kommen, damit Sie in Zukunft besser entscheiden.
Fairness und Vertrauen sind Trumpf
Prof. Dr. Falk von der Universität in Bonn hat ein schwieriges Forschungsgebiet: Er untersucht die Auswirkungen ethischer Werte auf Verhalten und Erleben der Menschen. Seine aus experimentellen Ergebnissen gewonnenen Erkenntnisse sind jedoch einfach und spannend zugleich. Eine seiner wichtigsten lautet: Fairness und Vertrauen sind bei wirtschaftlichen Entscheidungen wichtiger als Egoismus.
Was? Das ist doch wohl ein Scherz, oder? In Zeiten der Finanzkrise, wo allseits der Geist des Eigennutzes zu wehen scheint und gerissene Finanzjongleure mit ihrer Ellenbogenmentalität Unschuldige in den Ruin treiben? Jeder schaut doch am Ende nur auf sich!
Weit gefehlt, behauptet Falk. Und selbst wenn jeder am Ende nur den eigenen Nutzen maximieren sollte: Auf dem Weg dorthin, versuchen wir - weitgehend emotionsgeleitet - auch die Belange anderer zu maximieren, um mit ihnen langfristig ein gutes Verhältnis zu wahren.
Um seine These zu untermauern, ließ Falk freiwillige Versuchpersonen in Zweiergruppen das sogenannte 'Ultimatum-Game' spielen. Dort erhält eine der Versuchspersonen (Person A) 10€ und die Anweisung, diesen Betrag nach eigenem Ermessen mit dem Mitspieler B zu teilen. Der Mitspieler wiederum kann das Angebot annehmen oder ablehnen. Der Trick: Lehnt der Mitspieler das Angebot ab, gehen beide leer aus. Nimmt er an, wird der Anteil des Mitspielers B vom Versuchsleiter verdreifacht. Worauf B wiederum nach eigenem Ermessen einen Teil des verdreifachten Betrages an A 'aus Dankbarkeit' zurückgeben darf (der Betrag wird allerdings nicht mehr verdreifacht).
Für alle Nutzenmaximierer würde nun gelten: B nimmt das Angebot von A (das meist zwischen 3€ und 10€ liegt) an und verschwindet mit dem Geld, wohl wissend, dass er mehr vom Kuchen bekommen hat als A. Doch anders als erwartet schätzt in der Regel B das Vertrauen, das A ihm geschenkt hat und revanchiert sich mit in etwa der Hälfte des gewonnenen Betrages. Warum? Falk ist der Meinung, dass Menschen bei finanziellen Entscheidungen in der Regel auch am Nutzen für den Geschäftspartner interessiert sind, denn genau dieser Geschäftspartner kann in Zukunft dazu beitragen, das gemeinsame Vermögen noch weiter zu erhöhen. Es gilt also, kurzfristig Gewinn zu machen, aber auch langfristig wertvolle Beziehungen zu pflegen.
Das ideale Ergebnis (den optimalen Win-Win-Deal sozusagen) erhalten übrigens beide Spieler, wenn A die gesamten 10€ an B überweist und B anschließend mit A teilt. Beide haben dann 20€ gewonnen und somit ihr Anfangskapital vervierfacht. Eine optimale Basis für ein langfristiges und Gewinn bringendes gemeinsames Engagement.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Falk, A. et al. (2008). Testing Theories of Fairness - Intentions Matter. Games and Economic Behavior, 62
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie in den Genuss der Erkenntnisse der Wirtschaftswissenschaftler kommen, damit Sie in Zukunft besser entscheiden.
Fairness und Vertrauen sind Trumpf
Prof. Dr. Falk von der Universität in Bonn hat ein schwieriges Forschungsgebiet: Er untersucht die Auswirkungen ethischer Werte auf Verhalten und Erleben der Menschen. Seine aus experimentellen Ergebnissen gewonnenen Erkenntnisse sind jedoch einfach und spannend zugleich. Eine seiner wichtigsten lautet: Fairness und Vertrauen sind bei wirtschaftlichen Entscheidungen wichtiger als Egoismus.
Was? Das ist doch wohl ein Scherz, oder? In Zeiten der Finanzkrise, wo allseits der Geist des Eigennutzes zu wehen scheint und gerissene Finanzjongleure mit ihrer Ellenbogenmentalität Unschuldige in den Ruin treiben? Jeder schaut doch am Ende nur auf sich!
Weit gefehlt, behauptet Falk. Und selbst wenn jeder am Ende nur den eigenen Nutzen maximieren sollte: Auf dem Weg dorthin, versuchen wir - weitgehend emotionsgeleitet - auch die Belange anderer zu maximieren, um mit ihnen langfristig ein gutes Verhältnis zu wahren.
Um seine These zu untermauern, ließ Falk freiwillige Versuchpersonen in Zweiergruppen das sogenannte 'Ultimatum-Game' spielen. Dort erhält eine der Versuchspersonen (Person A) 10€ und die Anweisung, diesen Betrag nach eigenem Ermessen mit dem Mitspieler B zu teilen. Der Mitspieler wiederum kann das Angebot annehmen oder ablehnen. Der Trick: Lehnt der Mitspieler das Angebot ab, gehen beide leer aus. Nimmt er an, wird der Anteil des Mitspielers B vom Versuchsleiter verdreifacht. Worauf B wiederum nach eigenem Ermessen einen Teil des verdreifachten Betrages an A 'aus Dankbarkeit' zurückgeben darf (der Betrag wird allerdings nicht mehr verdreifacht).
Für alle Nutzenmaximierer würde nun gelten: B nimmt das Angebot von A (das meist zwischen 3€ und 10€ liegt) an und verschwindet mit dem Geld, wohl wissend, dass er mehr vom Kuchen bekommen hat als A. Doch anders als erwartet schätzt in der Regel B das Vertrauen, das A ihm geschenkt hat und revanchiert sich mit in etwa der Hälfte des gewonnenen Betrages. Warum? Falk ist der Meinung, dass Menschen bei finanziellen Entscheidungen in der Regel auch am Nutzen für den Geschäftspartner interessiert sind, denn genau dieser Geschäftspartner kann in Zukunft dazu beitragen, das gemeinsame Vermögen noch weiter zu erhöhen. Es gilt also, kurzfristig Gewinn zu machen, aber auch langfristig wertvolle Beziehungen zu pflegen.
Das ideale Ergebnis (den optimalen Win-Win-Deal sozusagen) erhalten übrigens beide Spieler, wenn A die gesamten 10€ an B überweist und B anschließend mit A teilt. Beide haben dann 20€ gewonnen und somit ihr Anfangskapital vervierfacht. Eine optimale Basis für ein langfristiges und Gewinn bringendes gemeinsames Engagement.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Falk, A. et al. (2008). Testing Theories of Fairness - Intentions Matter. Games and Economic Behavior, 62
Dienstag, 13. Oktober 2009
Sitzposition und Kommunikation
Je nachdem, welche Zielsetzung Ihre Kommunikation verfolgt, haben sich klare Empfehlungen für verschiedene Sitzpositionen bewährt:
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan. Kommunikative Kompetenz. GABAL Verlag.
- Nebeneinander sitzen:
Diese Position ist relevant beim Betrachten eines Vorgangs aus beinahe demselben Blickwinkel, vor einem gemeinsamen Bildschirm, beim Betrachten des Navigationsgeräts oder bei Nachhilfe. - Gegenüber sitzen:
Diese Sitzhaltung hat Vorteile beim Schachspielen oder anderen Spielen. Ansonsten erzeugt sie von sich aus eine Kontrahenten-Position, die womöglich das Unterbewusstsein beider Beteiligten grundlos in Kampfstimmung geraten lässt. Eine Ausnahme gibt es allerdings, wenn zwei Menschen gemeinsam am Essenstisch sitzen. Ob zu Hause oder im Lokal, neigen sie dazu, sich einander gegenüber zu setzen. Der österreichische Verhaltensforscher Otto König erklärt diese Beobachtung mit dem Hinweis auf das Relikt einer urzeitlichen Instinkthandlung: In der Zeit, als unsere Vorfahren noch von der Steppenjagd lebten, war es ein überlebenswichtiges Gebot der Vorsicht, beim Verzehren der Beute den Horizont mit den Augen auf mögliche Gefahren abzutasten. Erblicken wir nun während des Essens beim (unbewusst urzeitlich instinktiven) Aufblicken, beim Kauen oder Trinken einen uns vertrauten Tafelpartner, dann fühlen wir uns beruhigt und sicher. - Über Eck sitzen
Dies ist die ideale Position für kooperative Gespräche: Man kann sich nahe sein, muss sich aber nicht andauernd ansehen. Diese Position ist gut für kreative Synergieleistungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Lermer, Stephan. Kommunikative Kompetenz. GABAL Verlag.
Donnerstag, 8. Oktober 2009
Besser entscheiden mit Psychologie
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 3 - Overconfidence Bias
"Sicher?" - "100%ig!!". Von wegen....
Bei wirtschaftlichen wie bei persönlichen Fragen überschätzen wir systematisch unsere Fähigkeit, Wahrscheinlichkeiten anzugeben und Vorhersagen für zukünftige Ereignisse zu treffen.
Ein Beispiel: Gibt man Versuchsteilnehmern die Aufgabe, die Bevölkerung Bulgariens derart zu schätzen, dass der angenommene wahre Wert zu 90% Wahrscheinlichkeit in einem genannten Intervall liegt (typische Antwort: 'Die Bevölkerung liegt mit 90% Sicherheit zwischen 10 und 15 Millionen'), so geben die meisten Teilnehmer zu geringe Intervalle an.
Oder: Geben Sie Teilnehmern in einem Quiz die Möglichkeit, auf die Korrektheit ihrer Antworten zu wetten. Die Teilnehmer werden in der Regel Geld verlieren.
Diese Art von überhöhtem Selbstvertrauen in unsere eigenen Entscheidungen und Prognosen wird in der Psychologie "Vermessenheitsverzerrung" oder englisch "overconfidence bias" genannt. Im psychologischen Versuchslabor hat die Selbstüberschätzung natürlich keine weitreichenden Folgen, wohl aber oft in der Realität ("Ich kann noch fahren", "Kaufen, kaufen, die Wertpapiere steigen mit ziemlicher Sicherheit wieder!").
Dazu kommt: Selbstüberschätzung ist in der Regel sogar gesund: Sie hilft uns, unser Selbstvertrauen aufrecht zuerhalten und unseren "Locus of Control" internal zu verankern - was nichts anderes bedeutet, als dass wir uns selbst das Gefühl geben, 'die Dinge in der Hand zu haben'. So gesehen ist die Vermessenheitsverzerrung eine wichtige Grundlage unseres Selbstwertbewusstseins und ein naher Verwandter des Optimismus. Beide brauchen wir, um glücklich und zufrieden zu werden. 'Gesunde Selbstüberschätzung' nennt der Volksmund das Phänomen - und dem ist zunächst nichts entgegenzusetzen.
Zumindest so lange nicht, bis die eigenen falschen Entscheidungen auf Grund einer Vermessenheitsverzerrung das eigene Leben oder das anderer gravierend beeinträchtigen können ("lass mal, ich kann noch fahren").
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 3 - Overconfidence Bias
"Sicher?" - "100%ig!!". Von wegen....
Bei wirtschaftlichen wie bei persönlichen Fragen überschätzen wir systematisch unsere Fähigkeit, Wahrscheinlichkeiten anzugeben und Vorhersagen für zukünftige Ereignisse zu treffen.
Ein Beispiel: Gibt man Versuchsteilnehmern die Aufgabe, die Bevölkerung Bulgariens derart zu schätzen, dass der angenommene wahre Wert zu 90% Wahrscheinlichkeit in einem genannten Intervall liegt (typische Antwort: 'Die Bevölkerung liegt mit 90% Sicherheit zwischen 10 und 15 Millionen'), so geben die meisten Teilnehmer zu geringe Intervalle an.
Oder: Geben Sie Teilnehmern in einem Quiz die Möglichkeit, auf die Korrektheit ihrer Antworten zu wetten. Die Teilnehmer werden in der Regel Geld verlieren.
Diese Art von überhöhtem Selbstvertrauen in unsere eigenen Entscheidungen und Prognosen wird in der Psychologie "Vermessenheitsverzerrung" oder englisch "overconfidence bias" genannt. Im psychologischen Versuchslabor hat die Selbstüberschätzung natürlich keine weitreichenden Folgen, wohl aber oft in der Realität ("Ich kann noch fahren", "Kaufen, kaufen, die Wertpapiere steigen mit ziemlicher Sicherheit wieder!").
Dazu kommt: Selbstüberschätzung ist in der Regel sogar gesund: Sie hilft uns, unser Selbstvertrauen aufrecht zuerhalten und unseren "Locus of Control" internal zu verankern - was nichts anderes bedeutet, als dass wir uns selbst das Gefühl geben, 'die Dinge in der Hand zu haben'. So gesehen ist die Vermessenheitsverzerrung eine wichtige Grundlage unseres Selbstwertbewusstseins und ein naher Verwandter des Optimismus. Beide brauchen wir, um glücklich und zufrieden zu werden. 'Gesunde Selbstüberschätzung' nennt der Volksmund das Phänomen - und dem ist zunächst nichts entgegenzusetzen.
Zumindest so lange nicht, bis die eigenen falschen Entscheidungen auf Grund einer Vermessenheitsverzerrung das eigene Leben oder das anderer gravierend beeinträchtigen können ("lass mal, ich kann noch fahren").
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 21. September 2009
Under Pressure - Wie uns unser Gedächtnis bei Stress überlistet
Unter Stress verhalten wir uns oft vollkommen irrational. Was in der Regel mittelfristig unseren Stress noch vergrößert. Einen anschaulichen Beweis dafür liefern die Psychologen Jane Raymond und Jennifer O'Brien von der englischen Bangor Universität. Sie erforschen die Auswirkungen von kognitivem Stress auf menschliches Entscheidungsverhalten.
Kognitiven Stress empfinden wir zum Beispiel immer dann, wenn wir zu viele Baustellen gleichzeitig aufmachen. Wenn wir A erledigen sollen, dazwischen aber B getan werden muss und wir eigentlich für C zuständig sind, sinkt unsere Leistung und unsere Entscheidungsqualität.
Obwohl wir, wenn wir Entscheidungen treffen, vielen 'allzu menschlichen' irrationalen Tendenzen ausgesetzt sind (siehe unsere Donnerstags-Serie "Besser entscheiden mit Psychologie"), versuchen wir doch in den meisten Situationen rational zu bleiben und uns nach Überdenken sämtlicher Vor- und Nachteile für die beste Alternative zu entscheiden.
Allerdings: Schon einfachster kognitiver Stress, z.B. wenn wir kurzfristig durch andere Aufgaben abgelenkt werden, beeinflusst unsere Entscheidungsfähigkeit. Und das erstaunlicher Weise über unser Erinnerungsvermögen.
Raymond und O'Brien zeigten Ihren Versuchspersonen auf dem PC Paare von Gesichtern. Jedes der Gesichter stand für einen bestimmten Geldbetrag, den die Teilnehmer erspielen konnten, falls sie sich für das Gesicht entschieden, das 'mehr wert' war. Nachdem die Probanden eine Zeitlang durch den Vergleich der Gesichter und die richtigen Entscheidungen Geld erspielt hatten, startete der zweite Teil des Experimentes.
Hier zeigten Raymond und O'Brien die Gesichter nun einzeln, zusammen mit sehr vielen ähnlichen anderen Gesichtern. Bei jedem Gesicht sollten die Teilnehmer versuchen sich zu erinnern, ob sie es im ersten Teil des Experiments bereits gesehen hatten. Dies gelang ihnen relativ gut, wenn sie sich voll darauf konzentrieren konnten.
Wurden sie allerdings abgelenkt, zeigte sich ein interessanter Effekt: Sie erinnerten sich dann fast ausschließlich nur noch an die 'guten' Gesichter, die ihnen im ersten Teil des Experiments Geld eingebracht hatten. Die 'minderwertigen' Gesichter, die mit niedrigen Geldbeträgen assoziiert gewesen waren (die also 'Verluste' darstellten) wurden sehr viel schlechter erinnert.
Offensichtlich unterliegen wir, wenn wir in Entscheidungssituationen durch andere Aufgaben abgelenkt sind, einem interessanten Gedächtniseffekt: Wir berücksichtigen dann vorwiegend solche Informationen, mit denen wir in der Vergangenheit positive Erfahrungen gemacht haben. Und vernachlässigen emotional negativ besetzte Informationen.
Leider zu unrecht, denn die Forschung zeigt auch, dass wir für optimale Entscheidungen beide Arten von Infos brauchen - positive und negative. Dazu müssen wir jedoch erst einmal unser fehlbares Gedächtnis überlisten. Wie? Indem wir negativ besetzte Informationen irgendwo vermerken. Und zur rechten Zeit wieder ausgraben, damit wir letztlich im entscheidenden Moment aus ihnen lernen können.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-09/afps-upt091509.php
Kognitiven Stress empfinden wir zum Beispiel immer dann, wenn wir zu viele Baustellen gleichzeitig aufmachen. Wenn wir A erledigen sollen, dazwischen aber B getan werden muss und wir eigentlich für C zuständig sind, sinkt unsere Leistung und unsere Entscheidungsqualität.
Obwohl wir, wenn wir Entscheidungen treffen, vielen 'allzu menschlichen' irrationalen Tendenzen ausgesetzt sind (siehe unsere Donnerstags-Serie "Besser entscheiden mit Psychologie"), versuchen wir doch in den meisten Situationen rational zu bleiben und uns nach Überdenken sämtlicher Vor- und Nachteile für die beste Alternative zu entscheiden.
Allerdings: Schon einfachster kognitiver Stress, z.B. wenn wir kurzfristig durch andere Aufgaben abgelenkt werden, beeinflusst unsere Entscheidungsfähigkeit. Und das erstaunlicher Weise über unser Erinnerungsvermögen.
Raymond und O'Brien zeigten Ihren Versuchspersonen auf dem PC Paare von Gesichtern. Jedes der Gesichter stand für einen bestimmten Geldbetrag, den die Teilnehmer erspielen konnten, falls sie sich für das Gesicht entschieden, das 'mehr wert' war. Nachdem die Probanden eine Zeitlang durch den Vergleich der Gesichter und die richtigen Entscheidungen Geld erspielt hatten, startete der zweite Teil des Experimentes.
Hier zeigten Raymond und O'Brien die Gesichter nun einzeln, zusammen mit sehr vielen ähnlichen anderen Gesichtern. Bei jedem Gesicht sollten die Teilnehmer versuchen sich zu erinnern, ob sie es im ersten Teil des Experiments bereits gesehen hatten. Dies gelang ihnen relativ gut, wenn sie sich voll darauf konzentrieren konnten.
Wurden sie allerdings abgelenkt, zeigte sich ein interessanter Effekt: Sie erinnerten sich dann fast ausschließlich nur noch an die 'guten' Gesichter, die ihnen im ersten Teil des Experiments Geld eingebracht hatten. Die 'minderwertigen' Gesichter, die mit niedrigen Geldbeträgen assoziiert gewesen waren (die also 'Verluste' darstellten) wurden sehr viel schlechter erinnert.
Offensichtlich unterliegen wir, wenn wir in Entscheidungssituationen durch andere Aufgaben abgelenkt sind, einem interessanten Gedächtniseffekt: Wir berücksichtigen dann vorwiegend solche Informationen, mit denen wir in der Vergangenheit positive Erfahrungen gemacht haben. Und vernachlässigen emotional negativ besetzte Informationen.
Leider zu unrecht, denn die Forschung zeigt auch, dass wir für optimale Entscheidungen beide Arten von Infos brauchen - positive und negative. Dazu müssen wir jedoch erst einmal unser fehlbares Gedächtnis überlisten. Wie? Indem wir negativ besetzte Informationen irgendwo vermerken. Und zur rechten Zeit wieder ausgraben, damit wir letztlich im entscheidenden Moment aus ihnen lernen können.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-09/afps-upt091509.php
Donnerstag, 17. September 2009
Besser entscheiden mit Psychologie
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 2 - Die Verlustaversion
Stellen Sie sich vor, wir würden Ihnen jetzt 500€ geben und Ihnen noch eine zusätzliche Chance bieten: Sie müssen zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (a) erhalten Sie sicher noch einmal 250€ dazu. Bei Option (b) werfen Sie eine Münze. Fällt Zahl, bekommen Sie noch einmal 500€. Fällt Kopf, erhalten Sie zusätzlich nichts. Welche Option würden Sie wohl wählen?
Ein anderes Beispiel: Nun geben wir Ihnen 1000€. Wieder müssen Sie zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (c) verlieren Sie ganz sicher 250€. Bei Option (d) werfen Sie wieder die Münze. Fällt Kopf, verlieren Sie 500€, bei Zahl verlieren Sie nichts.
Wie haben Sie sich jeweils entschieden? Die Forschung zeigt, dass sich Menschen in der Regel für die Optionen (a) und (d) entscheiden.
Natürlich sind eigentlich alle Alternativen (a)-(d) völlig gleichwertig. Trotzdem wählen wir, wenn wir mit einem drohenden Verlust konfrontiert werden (Option (c)) lieber die risikoreiche Variante (d), weil wir irrationaler Weise hoffen, den Verlust noch abwenden zu können. Ein derartiges 'Spiel', wie wir es Ihnen oben angeboten hätten, kann man noch leicht durchschauen: Wir könnten sehr rasch die Wahrscheinlichkeiten der Gewinne und Verluste mit den Werten der Outcomes verrechnen und würden bemerken, dass wir uns in allen Fällen zwischen gleichwertigen Alternativen entscheiden müssten.
In der Realität kennen wir allerdings in der Regel nicht alle möglichen Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten für Gewinne und Verluste. Und so bleibt unser "Bauchgefühl" übrig, das uns Verluste vermeiden lässt, größere Risiken bei drohendem Verlust eingehen lässt, uns sichere Gewinne trotz besserer Chancen bei Wiederanlage dieser Gewinne einbehalten lässt - und uns definitiv täuscht.
Die fundamentale Wahrheit hinter der Verlustaversion lautet: Menschen gehen erhebliche Risiken ein, um Verluste auszugleichen. Das führt zum Beispiel dazu, dass Spieler Ihre Einsätze erhöhen, wenn sie in den roten Zahlen sind, auch wenn ihre Gewinnchancen geringer werden. Oder dass Investoren an der Börse weniger dazu bereit sind, Wertpapierezu verkaufen, die ihnen Verluste eingebracht haben, obwohl die Chancen auf Besserung der Kurse nicht größer geworden sind. Oder dass wir es ungerecht finden, wenn ein Unternehmen auf Grund von Umsatzeinbußen die Löhne um 7% senkt, bei einer Inflationsrate von 0%. Wohingegen wir es weniger moralisch verwerflich finden, wenn dasselbe Unternehmen die Löhne um 5% anhebt, bei einer Inflationsrate von 12%.
Genau wie bei der Ankerheuristik (siehe Blog-Beitrag vom 10.9.09) helfen bei der Verlustaversion objektive Daten. Gerade dann, wenn Sie etwas verloren haben, sollten Sie nicht auf Ihre Gefühle hören, sondern Ihre Ratio bemühen und möglichst viele objektive Informationen suchen. Ein Verlust kann Ihnen somit als Warnung dienen. Er sagt Ihnen: Verstand einschalten, kühl kalkulieren und die heißen Emotionen vorerst weglassen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 2 - Die Verlustaversion
Stellen Sie sich vor, wir würden Ihnen jetzt 500€ geben und Ihnen noch eine zusätzliche Chance bieten: Sie müssen zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (a) erhalten Sie sicher noch einmal 250€ dazu. Bei Option (b) werfen Sie eine Münze. Fällt Zahl, bekommen Sie noch einmal 500€. Fällt Kopf, erhalten Sie zusätzlich nichts. Welche Option würden Sie wohl wählen?
Ein anderes Beispiel: Nun geben wir Ihnen 1000€. Wieder müssen Sie zwischen 2 Optionen wählen. Bei Option (c) verlieren Sie ganz sicher 250€. Bei Option (d) werfen Sie wieder die Münze. Fällt Kopf, verlieren Sie 500€, bei Zahl verlieren Sie nichts.
Wie haben Sie sich jeweils entschieden? Die Forschung zeigt, dass sich Menschen in der Regel für die Optionen (a) und (d) entscheiden.
Natürlich sind eigentlich alle Alternativen (a)-(d) völlig gleichwertig. Trotzdem wählen wir, wenn wir mit einem drohenden Verlust konfrontiert werden (Option (c)) lieber die risikoreiche Variante (d), weil wir irrationaler Weise hoffen, den Verlust noch abwenden zu können. Ein derartiges 'Spiel', wie wir es Ihnen oben angeboten hätten, kann man noch leicht durchschauen: Wir könnten sehr rasch die Wahrscheinlichkeiten der Gewinne und Verluste mit den Werten der Outcomes verrechnen und würden bemerken, dass wir uns in allen Fällen zwischen gleichwertigen Alternativen entscheiden müssten.
In der Realität kennen wir allerdings in der Regel nicht alle möglichen Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten für Gewinne und Verluste. Und so bleibt unser "Bauchgefühl" übrig, das uns Verluste vermeiden lässt, größere Risiken bei drohendem Verlust eingehen lässt, uns sichere Gewinne trotz besserer Chancen bei Wiederanlage dieser Gewinne einbehalten lässt - und uns definitiv täuscht.
Die fundamentale Wahrheit hinter der Verlustaversion lautet: Menschen gehen erhebliche Risiken ein, um Verluste auszugleichen. Das führt zum Beispiel dazu, dass Spieler Ihre Einsätze erhöhen, wenn sie in den roten Zahlen sind, auch wenn ihre Gewinnchancen geringer werden. Oder dass Investoren an der Börse weniger dazu bereit sind, Wertpapierezu verkaufen, die ihnen Verluste eingebracht haben, obwohl die Chancen auf Besserung der Kurse nicht größer geworden sind. Oder dass wir es ungerecht finden, wenn ein Unternehmen auf Grund von Umsatzeinbußen die Löhne um 7% senkt, bei einer Inflationsrate von 0%. Wohingegen wir es weniger moralisch verwerflich finden, wenn dasselbe Unternehmen die Löhne um 5% anhebt, bei einer Inflationsrate von 12%.
Genau wie bei der Ankerheuristik (siehe Blog-Beitrag vom 10.9.09) helfen bei der Verlustaversion objektive Daten. Gerade dann, wenn Sie etwas verloren haben, sollten Sie nicht auf Ihre Gefühle hören, sondern Ihre Ratio bemühen und möglichst viele objektive Informationen suchen. Ein Verlust kann Ihnen somit als Warnung dienen. Er sagt Ihnen: Verstand einschalten, kühl kalkulieren und die heißen Emotionen vorerst weglassen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Donnerstag, 10. September 2009
Besser entscheiden mit Psychologie - I
Auf Grund der uralten Einsicht, dass nicht alles menschliche Verhalten rational ist und der Möglichkeit neuer Forschungsmethoden erlebte Mitte der 70er Jahre des letzten Jahrhunderts die Verbindung von Psychologie und Wirtschaftswissenschaften eine Renaissance: Mit Hilfe der Tools der Verhaltensökonomie konnten Forscher nun weitaus besser als zuvor das (ir-)rationale Entscheidungsverhalten des Homo sapiens erklären und vorhersagen.
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 1: Die Ankerheuristik
Was schätzen Sie: Wieviel Geld gab die deutsche Automobilindustrie 2006 für Forschung und Entwicklung aus? Wir würden sagen: 28 Milliarden €. Jetzt sind Sie dran (ohne zu googeln ;-) !
Glauben Sie, unser 'Tipp' hat Ihre Entscheidung beeinflusst? Möglich, denn wenn wir diese Schätzaufgabe 100 zufällig ausgewählten Personen stellen, überschätzen diese im Mittel die Forschungsgelder der Automobilindustrie. Das liegt daran, dass wir eine fiktive Zahl genannt haben, die viel zu hoch ist (Der wahre Wert beträgt 12,4 Mrd. €, Statistisches Bundesamt). Hätten wir 'geschätzt', dass die Forschungsinvestitionen ca. 4 Mrd. € ausmachen, wäre der mittlere Schätzwert unserer Stichprobe weitaus niedriger ausgefallen.
Unsere 'Versuchspersonen' hätten nämlich die Ankerheuristik verwendet. Sie ist eine Daumenregel zur Entscheidungsfindung und wird meist unbewusst angewendet. Grundlage: Wir schaffen es in den seltensten Fällen, eine erste Information NICHT zu beachten und/oder NICHT zu verarbeiten. Anschließend lassen wir diese erste Information als Ausgangspunkt (= 'Anker') in unsere eigenen Überlegungen und Entscheidungen einfließen. Dies geschieht so subtil und unerkannt, dass es nur ein Mittel dagegen gibt: Objektive Daten.
Und es kommt noch besser: Die 'Information', die wir vorab erhalten, muss nicht einmal unbedingt etwas mit der Entscheidung zu tun haben! Ein beeindruckendes Beispiel: Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman gab Versuchsteilnehmern die Anweisung, die letzten vier Ziffern ihrer Sozialversicherungsnummer auswendig zu lernen. Anschließend ließ er sie die Anzahl der niedergelassenen Psychotherapeuten in New York schätzen. Witziges und zugleich erschütterndes Ergebnis: Die Sozialversicherungsnummer der Versuchsteilnehmer hatte einen Einfluss auf die geschätzte Anzahl der Therapeuten (Korrelation: r=0.4): Je 'niedriger' die letzten 4 Zahlen waren (z.B. '1352'), desto niedriger wurde auch die Therapeutenzahl geschätzt.
Noch einmal: Die einzige Chance, die Sie gegen die Ankerheuristik haben sind objektive Daten. Oder viele unabhängige (!) Meinungen.
Wird nächsten Donnerstag fortgesetzt!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Bevor Sie sich nun wertvolle Tipps für bessere Entscheidungen abholen, sind Sie herzlich eingeladen, ein paar Zeilen zur Prospect Theory (siehe Beitrag vom 09.09.09) zu lesen. Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Zeit also, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
Teil 1: Die Ankerheuristik
Was schätzen Sie: Wieviel Geld gab die deutsche Automobilindustrie 2006 für Forschung und Entwicklung aus? Wir würden sagen: 28 Milliarden €. Jetzt sind Sie dran (ohne zu googeln ;-) !
Glauben Sie, unser 'Tipp' hat Ihre Entscheidung beeinflusst? Möglich, denn wenn wir diese Schätzaufgabe 100 zufällig ausgewählten Personen stellen, überschätzen diese im Mittel die Forschungsgelder der Automobilindustrie. Das liegt daran, dass wir eine fiktive Zahl genannt haben, die viel zu hoch ist (Der wahre Wert beträgt 12,4 Mrd. €, Statistisches Bundesamt). Hätten wir 'geschätzt', dass die Forschungsinvestitionen ca. 4 Mrd. € ausmachen, wäre der mittlere Schätzwert unserer Stichprobe weitaus niedriger ausgefallen.
Unsere 'Versuchspersonen' hätten nämlich die Ankerheuristik verwendet. Sie ist eine Daumenregel zur Entscheidungsfindung und wird meist unbewusst angewendet. Grundlage: Wir schaffen es in den seltensten Fällen, eine erste Information NICHT zu beachten und/oder NICHT zu verarbeiten. Anschließend lassen wir diese erste Information als Ausgangspunkt (= 'Anker') in unsere eigenen Überlegungen und Entscheidungen einfließen. Dies geschieht so subtil und unerkannt, dass es nur ein Mittel dagegen gibt: Objektive Daten.
Und es kommt noch besser: Die 'Information', die wir vorab erhalten, muss nicht einmal unbedingt etwas mit der Entscheidung zu tun haben! Ein beeindruckendes Beispiel: Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman gab Versuchsteilnehmern die Anweisung, die letzten vier Ziffern ihrer Sozialversicherungsnummer auswendig zu lernen. Anschließend ließ er sie die Anzahl der niedergelassenen Psychotherapeuten in New York schätzen. Witziges und zugleich erschütterndes Ergebnis: Die Sozialversicherungsnummer der Versuchsteilnehmer hatte einen Einfluss auf die geschätzte Anzahl der Therapeuten (Korrelation: r=0.4): Je 'niedriger' die letzten 4 Zahlen waren (z.B. '1352'), desto niedriger wurde auch die Therapeutenzahl geschätzt.
Noch einmal: Die einzige Chance, die Sie gegen die Ankerheuristik haben sind objektive Daten. Oder viele unabhängige (!) Meinungen.
Wird nächsten Donnerstag fortgesetzt!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Mittwoch, 9. September 2009
Psychologische Begriffe: "Prospect Theory"
Bis in die späten 70er Jahre des letzten Jahrhunderts war die wissenschaftliche Psychologie weitgehend darum bemüht, das Entscheidungsverhalten des Menschen rational zu erklären: Der Mensch als 'homo oeconomicus', der seine privaten, beruflichen, finanziellen und sozialen Entscheidungen an einem Kosten-Nutzen-Kalkül ausrichtet. Oder genauer: An einem "Erwartungs x Wert - Modell".
So einfach und schön diese Theorie sein mag, so ungenau spiegelt sie auch unsere komplexe Realität wieder. Und so beschäftigt sich die 'Verhaltensökonomik' - eine relativ junge Disziplin, die das Zusammenspiel von wirtschaftlichen und psychologischen Faktoren untersucht - heute vorwiegend mit zunächst 'irrationalem' Verhalten von Menschen und Märkten.
Die Rennaissance aller wissenschaftlichen Überlegungen zum 'homo irrationalis' wurde 1979 von den Psychologen Daniel Kahnemann und Amos Tversky angekurbelt. Sie veröffentlichten einen Artikel mit dem Titel "Prospect Theory: Decision Making under Risk". Mathematisch akribisch und experimentell evidenzbasiert legen die beiden späteren Nobelpreisträger darin wissenschaftliche Belege vor, dass das menschliche Entscheidungsverhalten einigen gut beschreibbaren Verzerrungen unterliegt.
Dabei geht es nicht um solche Entscheidungen, bei denen alle Informationen (Alternativen, Kosten, Nutzen) bekannt sind, sondern um die weitaus häufigeren Entscheidungen unter Risiken und Unsicherheit: Sollen wir unser Eigenkapital erhöhen? Soll ich nachgeben oder auf meinem Standpunkt beharren? Wie wirkt sich das Joint-Venture mit Firma X auf unseren Unternehmenserfolg aus? Kind oder Karriere? Noch ein Bier? Rote oder schwarze Schuhe?
Die Botschaft der Prospect-Theorie (für die es keine einheitliche dt. Übersetzung gibt - die gelungenste Übersetzung für 'Prospect' wäre wohl 'Wahrnehmungsperspektive') lautet: Menschen machen bei jeglichen Entscheidungen unter Unsicherheit systematisch Fehler, weil sie selbst ihre eigene Wahrnehmung verzerren und nach einfachen Daumenregeln vorgehen, die mal falsch und mal richtig sein können.
In wissenschaftlichen experimentellen Studien zur Prospect-Theorie werden zumeist wirtschaftliche Entscheidungsszenarien untersucht, weil dort relativ einfach und eindeutig Gewinne und Verluste quantifiziert werden können, welche die Folge unterschiedlicher Entscheidungsstrategien sind. Und selbst in diesen berechenbaren Szenarien wird klar: Bei den wenigsten Entscheidungen können wir alle möglichen Faktoren derart berücksichtigen, dass wir sicher sein können, die optimale Entscheidung getroffen zu haben. Allerdings: Wir machen teilweise krasse Fehler, die wir eigentlich vermeiden sollten (und können!).
Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Die Zeit ist also reif, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Start: morgen. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
So einfach und schön diese Theorie sein mag, so ungenau spiegelt sie auch unsere komplexe Realität wieder. Und so beschäftigt sich die 'Verhaltensökonomik' - eine relativ junge Disziplin, die das Zusammenspiel von wirtschaftlichen und psychologischen Faktoren untersucht - heute vorwiegend mit zunächst 'irrationalem' Verhalten von Menschen und Märkten.
Die Rennaissance aller wissenschaftlichen Überlegungen zum 'homo irrationalis' wurde 1979 von den Psychologen Daniel Kahnemann und Amos Tversky angekurbelt. Sie veröffentlichten einen Artikel mit dem Titel "Prospect Theory: Decision Making under Risk". Mathematisch akribisch und experimentell evidenzbasiert legen die beiden späteren Nobelpreisträger darin wissenschaftliche Belege vor, dass das menschliche Entscheidungsverhalten einigen gut beschreibbaren Verzerrungen unterliegt.
Dabei geht es nicht um solche Entscheidungen, bei denen alle Informationen (Alternativen, Kosten, Nutzen) bekannt sind, sondern um die weitaus häufigeren Entscheidungen unter Risiken und Unsicherheit: Sollen wir unser Eigenkapital erhöhen? Soll ich nachgeben oder auf meinem Standpunkt beharren? Wie wirkt sich das Joint-Venture mit Firma X auf unseren Unternehmenserfolg aus? Kind oder Karriere? Noch ein Bier? Rote oder schwarze Schuhe?
Die Botschaft der Prospect-Theorie (für die es keine einheitliche dt. Übersetzung gibt - die gelungenste Übersetzung für 'Prospect' wäre wohl 'Wahrnehmungsperspektive') lautet: Menschen machen bei jeglichen Entscheidungen unter Unsicherheit systematisch Fehler, weil sie selbst ihre eigene Wahrnehmung verzerren und nach einfachen Daumenregeln vorgehen, die mal falsch und mal richtig sein können.
In wissenschaftlichen experimentellen Studien zur Prospect-Theorie werden zumeist wirtschaftliche Entscheidungsszenarien untersucht, weil dort relativ einfach und eindeutig Gewinne und Verluste quantifiziert werden können, welche die Folge unterschiedlicher Entscheidungsstrategien sind. Und selbst in diesen berechenbaren Szenarien wird klar: Bei den wenigsten Entscheidungen können wir alle möglichen Faktoren derart berücksichtigen, dass wir sicher sein können, die optimale Entscheidung getroffen zu haben. Allerdings: Wir machen teilweise krasse Fehler, die wir eigentlich vermeiden sollten (und können!).
Obwohl die meisten Untersuchungen zur Prospect-Theorie aus dem wirtschaftlichen Kontext stammen, gilt die Theorie jedoch für alle Bereiche unseres Entscheidungs-Lebens. Die Zeit ist also reif, dass Sie ein paar dieser Fehler kennen lernen, um sie in Zukunft zu vermeiden. Start: morgen. Ab jetzt können Sie gerne jeweils Donnerstags unsere kleine Serie 'Besser entscheiden mit Psychologie' nutzen. Viel Spaß beim Experimentieren mit den Ergebnissen der Verhaltensökonomik!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Donnerstag, 20. August 2009
From Stress to Financial Mess
Dieser Teufelskreis ist einer der ganz gemeinen Sorte: Akuter Stress führt laut einer Studie der Rutgers University of New Jersey zu erhöhter Risikobereitschaft bei finanziellen Entscheidungen. Und bringt uns damit in der Regel in (noch größere) finanzielle Schwierigkeiten, was wiederum akut stressauslösend wirkt.
Es ist wenig überraschend, dass wir in einer Zeit, die bestenfalls als "wirtschaftlich ungewiss" bezeichnet werden kann, unter erhöhten Stressreaktionen leiden. Anthony Porcelli und Mauricio Delgado zeigten nun, dass unsere Stressreaktionen einen Teufelskreis auslösen können. Sie ließen Ihre Versuchsteilnehmer finanzielle Entscheidungen treffen. Die Hälfte der Teilnehmer wurde dabei akutem Stress ausgesetzt. Ihre Wahlmöglichkeiten waren entweder riskant (wenig wahrscheinlich, dafür aber mit hohen Verlusten oder Gewinnen verbunden) oder konservativ (sehr wahrscheinlich, aber geringe Verluste oder Gewinne).
Die Ergebnisse zeigten zunächst einen typischen "Reflection Effect" - eine psychologische Tendenz, eher konservativ zu entscheiden, wenn wir zwischen zwei positiven Ergebnissen wählen können (wir nehmen dann den 'sicheren' Gewinn mit), dafür unser Risikoverhalten erhöhen, wenn wir zwischen zwei Ergebnissen wählen können, die beide mit einem Verlust enden (hier versuchen wir, die Wahrscheinlichkeit für einen Verlust zu minimieren).
Interessanter Weise verstärkte Stress diesen Effekt: während sie Stress ausgesetzt waren, verhielten sich die Teilnehmer konservativer bei Chancen auf Gewinne und weitaus risikobereiter, sobald sie zwischen zwei Szenarien wählen konnten, die beide zu Verlusten führten.
Die Forscher erklären, dass wir unter Stress-Bedingungen in automatisch ablaufende Low-level-Denkprozesse zurückfallen und damit weniger fähig sind, unsere Entscheidungen auf rationale und unabhängige Gedanken zu stützen.
Der einzig gute Rat lautet demnach: Think twice. Erkenne den Stress und sei dir bewusst, dass du unter Stress zu Schnellschüssen und Fehlentscheidungen neigst. Wäge deine Entscheidung falls möglich noch einmal ab, schlafe eine Nacht darüber und frage eine vertrauensvolle Person, die in der Sache Fachkompetenz besitzt - und nicht momentan gestresst ist.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Delgado, M., Porcelli, A. (2009). Acute Stress Modulates Risk Taking in Financial Decision Making, Psychological Science
Es ist wenig überraschend, dass wir in einer Zeit, die bestenfalls als "wirtschaftlich ungewiss" bezeichnet werden kann, unter erhöhten Stressreaktionen leiden. Anthony Porcelli und Mauricio Delgado zeigten nun, dass unsere Stressreaktionen einen Teufelskreis auslösen können. Sie ließen Ihre Versuchsteilnehmer finanzielle Entscheidungen treffen. Die Hälfte der Teilnehmer wurde dabei akutem Stress ausgesetzt. Ihre Wahlmöglichkeiten waren entweder riskant (wenig wahrscheinlich, dafür aber mit hohen Verlusten oder Gewinnen verbunden) oder konservativ (sehr wahrscheinlich, aber geringe Verluste oder Gewinne).
Die Ergebnisse zeigten zunächst einen typischen "Reflection Effect" - eine psychologische Tendenz, eher konservativ zu entscheiden, wenn wir zwischen zwei positiven Ergebnissen wählen können (wir nehmen dann den 'sicheren' Gewinn mit), dafür unser Risikoverhalten erhöhen, wenn wir zwischen zwei Ergebnissen wählen können, die beide mit einem Verlust enden (hier versuchen wir, die Wahrscheinlichkeit für einen Verlust zu minimieren).
Interessanter Weise verstärkte Stress diesen Effekt: während sie Stress ausgesetzt waren, verhielten sich die Teilnehmer konservativer bei Chancen auf Gewinne und weitaus risikobereiter, sobald sie zwischen zwei Szenarien wählen konnten, die beide zu Verlusten führten.
Die Forscher erklären, dass wir unter Stress-Bedingungen in automatisch ablaufende Low-level-Denkprozesse zurückfallen und damit weniger fähig sind, unsere Entscheidungen auf rationale und unabhängige Gedanken zu stützen.
Der einzig gute Rat lautet demnach: Think twice. Erkenne den Stress und sei dir bewusst, dass du unter Stress zu Schnellschüssen und Fehlentscheidungen neigst. Wäge deine Entscheidung falls möglich noch einmal ab, schlafe eine Nacht darüber und frage eine vertrauensvolle Person, die in der Sache Fachkompetenz besitzt - und nicht momentan gestresst ist.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Delgado, M., Porcelli, A. (2009). Acute Stress Modulates Risk Taking in Financial Decision Making, Psychological Science
Dienstag, 11. August 2009
Brauchen Sie Hilfe? - Kein Problem!
"Entschuldigung, könnte ich bitte kurz Ihr Handy benutzen? Dauert nur eine Minute!" Versetzen Sie sich selbst in diese Situation: Wie viele Personen müssten Sie fragen, bis Sie Ihr Telefonat führen können? Was schätzen Sie?
Drei, fünf, zehn? Wenn Ihre Schätzung in diese Richtung geht, sind Sie relativ pessimistisch eingestellt, was die Hilfsbereitschaft in unserer Gesellschaft angeht. Genauso, wie die große Mehrheit der Bevölkerung. Aber warum sind wir so pessimistisch, und liegen wir überhaupt richtig mit dieser Vermutung?
Frank Flynn, associate professor of organizational behavior an der Stanford Graduate School of Business und Vanessa Lake, Psychologin an der Columbia University, sind dieser Frage nachgegangen. In einer Reihe von Studien untersuchten sie das Phänomen Hilfeleistung und vor allem die Annahmen, die wir darüber hegen.
In einer ersten Studie wurde den Probanden dieselbe Frage gestellt wie Ihnen am Ende des ersten Absatzes: 'Was würden Sie schätzen?' Die Befragten nahmen an, dass man durchschnittlich 10 Personen bitten müsste, um 3 Gespräche führen zu können. Diese Einschätzung ist jedoch zu negativ, wie die Studie zeigt: Tatsächlich war jeder Zweite bereit, sein Handy zur Verfügung zu stellen!
In einer weiteren Studie sollte die Spendenbereitschaft bei einer Hilfsaktion für Leukämiepatienten eingeschätzt werden. Wieder waren sämtliche Prognosen zu negativ. Die Menschen, die um eine Spende gebeten worden waren, spendeten fast doppelt so häufig wie erwartet, und gaben im Durchschnitt auch deutlich höhere Beträge.
Warum wir die Hilfsbereitschaft anderer unterschätzen erklären die Forscher so: Werden wir persönlich in der Öffentlichkeit um eine Hilfeleistung gebeten, sind wir durch zwei Dinge motiviert zu helfen: Zum einen durch unsere Sozialisation, wo wir gelernt haben, Hilfsbedürftigen zu helfen. Zum anderen aber durch 'sozialen Druck': Wir haben Angst davor, in der Öffentlichkeit schlecht dazustehen und wollen nicht, dass uns andere für unsozial halten. Genau diese zweite Motivation kommt aber nicht auf, wenn wir nur Vermutungen darüber anstellen sollen, wer wann wie oft hilft.
Die Hypothese der Forscher wurde empirisch bestätigt: Passanten sollten dazu angehalten werden einen Fragebogen auszufüllen. Dies geschah einmal sehr persönlich, indem sie direkt angesprochen wurden. Der Kontrollgruppe wurde der Fragebogen einfach kommentarlos ausgehändigt. Das Ergebnis: In der ersten Gruppe war fast jeder zweite bereit den Fragebogen auszufüllen, bei der kommentarlosen Übergabe dagegen nur jeder Fünfzehnte!
Also, wenn Sie das nächste Mal Hilfe brauchen, zögern Sie nicht und fragen Sie! Auch wenn der Gefragte vielleicht keine Lust hat, er wird helfen, weil er nicht als Egoist dastehen will. Und wenn Sie ganz dringend Hilfe benötigen: Sorgen Sie zunächst für etwas Publikum und bitten Sie anschließend eine bestimmte Person direkt um Hilfe. Damit haben Sie für sozialen Druck gesorgt und dafür, dass sich der Gefragte persönlich verantwortlich fühlt, falls er Ihnen die Hilfeleistung verweigert.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Flynn, F. J., Lake, V. K. (2008): If you need help, just ask: Underestimating compliance with direct requests for help. Journal of Personality and Social Psychology, 95/1: pp. 128-143.
Drei, fünf, zehn? Wenn Ihre Schätzung in diese Richtung geht, sind Sie relativ pessimistisch eingestellt, was die Hilfsbereitschaft in unserer Gesellschaft angeht. Genauso, wie die große Mehrheit der Bevölkerung. Aber warum sind wir so pessimistisch, und liegen wir überhaupt richtig mit dieser Vermutung?
Frank Flynn, associate professor of organizational behavior an der Stanford Graduate School of Business und Vanessa Lake, Psychologin an der Columbia University, sind dieser Frage nachgegangen. In einer Reihe von Studien untersuchten sie das Phänomen Hilfeleistung und vor allem die Annahmen, die wir darüber hegen.
In einer ersten Studie wurde den Probanden dieselbe Frage gestellt wie Ihnen am Ende des ersten Absatzes: 'Was würden Sie schätzen?' Die Befragten nahmen an, dass man durchschnittlich 10 Personen bitten müsste, um 3 Gespräche führen zu können. Diese Einschätzung ist jedoch zu negativ, wie die Studie zeigt: Tatsächlich war jeder Zweite bereit, sein Handy zur Verfügung zu stellen!
In einer weiteren Studie sollte die Spendenbereitschaft bei einer Hilfsaktion für Leukämiepatienten eingeschätzt werden. Wieder waren sämtliche Prognosen zu negativ. Die Menschen, die um eine Spende gebeten worden waren, spendeten fast doppelt so häufig wie erwartet, und gaben im Durchschnitt auch deutlich höhere Beträge.
Warum wir die Hilfsbereitschaft anderer unterschätzen erklären die Forscher so: Werden wir persönlich in der Öffentlichkeit um eine Hilfeleistung gebeten, sind wir durch zwei Dinge motiviert zu helfen: Zum einen durch unsere Sozialisation, wo wir gelernt haben, Hilfsbedürftigen zu helfen. Zum anderen aber durch 'sozialen Druck': Wir haben Angst davor, in der Öffentlichkeit schlecht dazustehen und wollen nicht, dass uns andere für unsozial halten. Genau diese zweite Motivation kommt aber nicht auf, wenn wir nur Vermutungen darüber anstellen sollen, wer wann wie oft hilft.
Die Hypothese der Forscher wurde empirisch bestätigt: Passanten sollten dazu angehalten werden einen Fragebogen auszufüllen. Dies geschah einmal sehr persönlich, indem sie direkt angesprochen wurden. Der Kontrollgruppe wurde der Fragebogen einfach kommentarlos ausgehändigt. Das Ergebnis: In der ersten Gruppe war fast jeder zweite bereit den Fragebogen auszufüllen, bei der kommentarlosen Übergabe dagegen nur jeder Fünfzehnte!
Also, wenn Sie das nächste Mal Hilfe brauchen, zögern Sie nicht und fragen Sie! Auch wenn der Gefragte vielleicht keine Lust hat, er wird helfen, weil er nicht als Egoist dastehen will. Und wenn Sie ganz dringend Hilfe benötigen: Sorgen Sie zunächst für etwas Publikum und bitten Sie anschließend eine bestimmte Person direkt um Hilfe. Damit haben Sie für sozialen Druck gesorgt und dafür, dass sich der Gefragte persönlich verantwortlich fühlt, falls er Ihnen die Hilfeleistung verweigert.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Flynn, F. J., Lake, V. K. (2008): If you need help, just ask: Underestimating compliance with direct requests for help. Journal of Personality and Social Psychology, 95/1: pp. 128-143.
Donnerstag, 25. Juni 2009
"Ordnung im Chaos" - Unser Verlangen nach Struktur beeinflusst unsere Entscheidungen
Teil 2 - Aberglaube und Verschwörungstheorien
In unserem Beitrag vom 18.6.09 berichteten wir über die Experimente von Jennifer Whitson und Adam Galinsky. Sie zeigten: Kontrollverlust führt dazu, dass sich Menschen verstärkt darum bemühen, wieder Ordnung in ihrer Umwelt zu schaffen. Mit kuriosen Folgen: Sie erkennen dann dort Muster, wo eigentlich der Zufall regiert. Zum Beispiel bei fiktiven Börsenschwankungen.
Welche Blüten kann der Kontrollverlust noch treiben? Whitson und Galinsky untersuchten zunächst, welche Auswirkungen mangelnde Kontrolle auf die Entstehung von Aberglaube hat. Generell entsteht Aberglaube, wenn auffällig oft Dinge gleichzeitig passieren, die eigentlich nichts miteinander zu tun oder eine zunächst unbekannte gemeinsame Ursache haben. Beispiel: Ein Tennisspieler bemerkt, dass er häufiger ein Spiel gewinnt, wenn er seine Trinkflasche an einen bestimmten Platz stellt. Folge: Er wird sich darum bemühen, bei den nächsten Spielen die Flasche genau so hinzustellen. Die wahre Ursache, warum er mit diesem Trick häufiger gewinnt ist natürlich, dass seine subjektive Überzeugung zu gewinnen steigt. Und damit Selbstvertrauen und Siegeswille - wichtige psychologische Faktoren.
Whitson und Galinsky nahmen folgerichtig an, dass Aberglaube aus mangelnder Kontrollüberzeugung entsteht: Können wir selbst die Dinge nur schwer beeinflussen, weil andere Personen mitspielen oder die Konjunktur oder schlicht der Zufall, versuchen wir ganz einfach, irgendeine Ursache für die Phänomene in unserer Umwelt zu finden. Damit wir wenigstens die Chance bekommen, Prognosen abzugeben. Und tatsächlich zeigte sich im Experiment: Diejenigen, denen die Kontrolle über ihre Aufgaben abhanden gekommen war, entwickelten eher abergläubische Vorstellungen.
In einer weiteren interessanten Variation erzählten die Wissenschaftler ihren Versuchspersonen eine Geschichte, in der Mitarbeiter einer fiktiven Hauptperson zweideutige Bemerkungen über deren Karriereentwicklung machten. Wieder glaubten die Versuchspersonen, die unter Kontrollverlust litten eher daran, dass sich die Mitarbeiter gegen die Hauptperson verschworen hatten, um deren Karriere einzubremsen. Das Gefühl mangelnder Kontrolle zieht also viele negative Erlebens- und Verhaltensweisen in den verschiedensten Bereichen nach sich.
Bis hierhin können die Experimente von Whitson und Galinsky also bestenfalls als Warnung dienen. Aber die Forscher machten noch einen letzten Schritt. Lesen Sie nächste Woche, wie man die negativen Folgen von mangelndem Kontrollgefühl vermeiden kann.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
In unserem Beitrag vom 18.6.09 berichteten wir über die Experimente von Jennifer Whitson und Adam Galinsky. Sie zeigten: Kontrollverlust führt dazu, dass sich Menschen verstärkt darum bemühen, wieder Ordnung in ihrer Umwelt zu schaffen. Mit kuriosen Folgen: Sie erkennen dann dort Muster, wo eigentlich der Zufall regiert. Zum Beispiel bei fiktiven Börsenschwankungen.
Welche Blüten kann der Kontrollverlust noch treiben? Whitson und Galinsky untersuchten zunächst, welche Auswirkungen mangelnde Kontrolle auf die Entstehung von Aberglaube hat. Generell entsteht Aberglaube, wenn auffällig oft Dinge gleichzeitig passieren, die eigentlich nichts miteinander zu tun oder eine zunächst unbekannte gemeinsame Ursache haben. Beispiel: Ein Tennisspieler bemerkt, dass er häufiger ein Spiel gewinnt, wenn er seine Trinkflasche an einen bestimmten Platz stellt. Folge: Er wird sich darum bemühen, bei den nächsten Spielen die Flasche genau so hinzustellen. Die wahre Ursache, warum er mit diesem Trick häufiger gewinnt ist natürlich, dass seine subjektive Überzeugung zu gewinnen steigt. Und damit Selbstvertrauen und Siegeswille - wichtige psychologische Faktoren.
Whitson und Galinsky nahmen folgerichtig an, dass Aberglaube aus mangelnder Kontrollüberzeugung entsteht: Können wir selbst die Dinge nur schwer beeinflussen, weil andere Personen mitspielen oder die Konjunktur oder schlicht der Zufall, versuchen wir ganz einfach, irgendeine Ursache für die Phänomene in unserer Umwelt zu finden. Damit wir wenigstens die Chance bekommen, Prognosen abzugeben. Und tatsächlich zeigte sich im Experiment: Diejenigen, denen die Kontrolle über ihre Aufgaben abhanden gekommen war, entwickelten eher abergläubische Vorstellungen.
In einer weiteren interessanten Variation erzählten die Wissenschaftler ihren Versuchspersonen eine Geschichte, in der Mitarbeiter einer fiktiven Hauptperson zweideutige Bemerkungen über deren Karriereentwicklung machten. Wieder glaubten die Versuchspersonen, die unter Kontrollverlust litten eher daran, dass sich die Mitarbeiter gegen die Hauptperson verschworen hatten, um deren Karriere einzubremsen. Das Gefühl mangelnder Kontrolle zieht also viele negative Erlebens- und Verhaltensweisen in den verschiedensten Bereichen nach sich.
Bis hierhin können die Experimente von Whitson und Galinsky also bestenfalls als Warnung dienen. Aber die Forscher machten noch einen letzten Schritt. Lesen Sie nächste Woche, wie man die negativen Folgen von mangelndem Kontrollgefühl vermeiden kann.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Dienstag, 23. Juni 2009
'Project Implicit' - Die Tür zum Unbewussten
Forschung zum Anfassen: Seit über 10 Jahren betreiben amerikanische Forscher nun das 'Project Implicit'. Ziel des Forschungsprogramms ist es, einen wissenschaftlichen Zugang zum Unbewussten zu finden - und damit Stereotype zu erheben, Einstellungen zu messen und letztlich unser Verhalten zu erklären, das uns zuweilen immer wieder vor Rätsel stellt.
Denn oft können wir selbst nicht erklären, warum wir wann was getan haben. Wenige unserer Handlungen nehmen wir wirklich bewusst vor und viele unserer Einstellungen und Vorurteile sind implizit. Das heißt: Latent vorhanden, dem Bewusstsein nicht zugänglich, automatisiert. Oft wollen wir uns Gedanken auch nicht eingestehen. Oder wir wollen sie nicht äußern, weil wir negative Konsequenzen befürchten. Wie sieht es mit Ihrer Einstellung gegenüber anderen Religionen aus? Sind alle Menschen gleich? Sollten alle gleich behandelt werden? Ist die Todesstrafe gerecht oder unmenschlich? Was denken Sie wirklich?
Seit einigen Jahren nun existiert ein vielversprechender psychologischer Test, mit dem solche impliziten Einstellungen gemessen werden können: Der IAT (Implicit Association Test). Im Rahmen des Project Implicit wird er online angeboten. Jeder kann diesen Test machen, um (völlig anonym!) seine Einstellungen zu messen.
An der letzten veröffentlichten Studie, die mit Hilfe des Online-IAT durchgeführt wurde, beteiligten sich über 500.000 Menschen in 34 Ländern. Sie trugen damit nicht nur zur wissenschaftlichen Erkenntnis bei, sondern auch zu ihrer eigenen.
In der Studie wurde die Einstellung zu 'Frauen und Mathematik' bzw. 'Frauen und Wissenschaft' untersucht. 70% der Versuchsteilnehmer hatten dem Test zu Folge implizite Vorurteile gegenüber diesen Verbindungen. Brian Nosek, Leiter der Studie fasst zusammen: "Wir fanden die starke Tendenz [...], dass die Teilnehmer sich im Durchschnitt leichter damit tun, die Konzepte Wissenschaft und Mathematik mit Männern zu assoziieren als mit Frauen." Übrigens: In jedem der 34 Länder!
So weit, so gut. Noch interessanter wurde das Ergebnis, als die Forscher die Daten des IAT mit der realen Leistung von Schülern in Mathe und Naturwissenschaften verglichen: In den Ländern, in denen es die größten Leistungsunterschiede zwischen Jungen und Mädchen gab, waren auch die impliziten Vorurteile am größten! Ein klarer Hinweis darauf, dass Vorurteile in der Tat zum Geschlechterunterschied beitragen.
Auf der deutschen Website des Project Implicit können Sie selbst Demo-Tests machen, deren Ergebnisse nur Sie erfahren. Beispiele: Bevorzugen Sie dick oder dünn? Deutschland oder die USA? Männer oder Frauen? Wessis oder Ossis?
Wissenschaftliche Psychologie zum Anfassen. Probieren Sie es selbst aus. Auf Ihre Gefahr. Denn die Testautoren warnen: Die Ergebnisse könnten zu unliebsamen Ergebnissen führen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Denn oft können wir selbst nicht erklären, warum wir wann was getan haben. Wenige unserer Handlungen nehmen wir wirklich bewusst vor und viele unserer Einstellungen und Vorurteile sind implizit. Das heißt: Latent vorhanden, dem Bewusstsein nicht zugänglich, automatisiert. Oft wollen wir uns Gedanken auch nicht eingestehen. Oder wir wollen sie nicht äußern, weil wir negative Konsequenzen befürchten. Wie sieht es mit Ihrer Einstellung gegenüber anderen Religionen aus? Sind alle Menschen gleich? Sollten alle gleich behandelt werden? Ist die Todesstrafe gerecht oder unmenschlich? Was denken Sie wirklich?
Seit einigen Jahren nun existiert ein vielversprechender psychologischer Test, mit dem solche impliziten Einstellungen gemessen werden können: Der IAT (Implicit Association Test). Im Rahmen des Project Implicit wird er online angeboten. Jeder kann diesen Test machen, um (völlig anonym!) seine Einstellungen zu messen.
An der letzten veröffentlichten Studie, die mit Hilfe des Online-IAT durchgeführt wurde, beteiligten sich über 500.000 Menschen in 34 Ländern. Sie trugen damit nicht nur zur wissenschaftlichen Erkenntnis bei, sondern auch zu ihrer eigenen.
In der Studie wurde die Einstellung zu 'Frauen und Mathematik' bzw. 'Frauen und Wissenschaft' untersucht. 70% der Versuchsteilnehmer hatten dem Test zu Folge implizite Vorurteile gegenüber diesen Verbindungen. Brian Nosek, Leiter der Studie fasst zusammen: "Wir fanden die starke Tendenz [...], dass die Teilnehmer sich im Durchschnitt leichter damit tun, die Konzepte Wissenschaft und Mathematik mit Männern zu assoziieren als mit Frauen." Übrigens: In jedem der 34 Länder!
So weit, so gut. Noch interessanter wurde das Ergebnis, als die Forscher die Daten des IAT mit der realen Leistung von Schülern in Mathe und Naturwissenschaften verglichen: In den Ländern, in denen es die größten Leistungsunterschiede zwischen Jungen und Mädchen gab, waren auch die impliziten Vorurteile am größten! Ein klarer Hinweis darauf, dass Vorurteile in der Tat zum Geschlechterunterschied beitragen.
Auf der deutschen Website des Project Implicit können Sie selbst Demo-Tests machen, deren Ergebnisse nur Sie erfahren. Beispiele: Bevorzugen Sie dick oder dünn? Deutschland oder die USA? Männer oder Frauen? Wessis oder Ossis?
Wissenschaftliche Psychologie zum Anfassen. Probieren Sie es selbst aus. Auf Ihre Gefahr. Denn die Testautoren warnen: Die Ergebnisse könnten zu unliebsamen Ergebnissen führen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Donnerstag, 18. Juni 2009
"Ordnung im Chaos" - Unser Verlangen nach Struktur beeinflusst unsere Entscheidungen
Teil 1 - z.B. bei Wertpapieren
Haben Sie sich jemals gefragt, wie Aberglaube entsteht? Oder wie Verschwörungstheorien entstehen? Oder warum Börsenkurse sich manchmal völlig irrational verhalten?
Wir Menschen versuchen ständig, Ordnung in das Chaos dieser Welt zu bringen. Damit wir sie verstehen können, damit wir unser Verhalten an äußere Bedingungen anpassen können, damit wir Gefahren vorhersagen können. Unser Bedürfnis nach Ordnung geht sogar so weit, dass wir, wenn uns objektive Fakten fehlen, die Sterne um Rat fragen - eigentlich sinnlos, aber es gibt uns ein gutes Gefühl. Ein Gefühl der Kontrolle.
Und wann brauchen wir dieses Gefühl am meisten? Richtig. Wenn wir die Kontrolle verloren haben. Das heißt, wenn wir das Gefühl haben, dass wir fremdgesteuert werden, dass nichts, was wir tun, auch nur irgendetwas ändert und alles eigendynamisch in eine zufällige Richtung steuert. Welche phänomenalen Auswirkungen Kontrollverlust auf unser Ordnungsbedürfnis haben kann wurde jetzt wissenschaftlich untersucht.
Aber machen wir zunächst einen kleinen Test. Was erkennen Sie?
Nichts? Gut so. Die Punkte sind nämlich chaotisch verteilt. Lässt man seiner Fantasie eine Zeit lang freien Lauf, so erkennt man mit der Zeit sicher das ein oder andere Muster. Das ist normal und kann sogar Spaß machen.
Jennifer Whitson und Adam Galinsky von der Universität in Austin (Texas) hatten eine andere Hypothese: Je geringer unser Kontrollgefühl, desto verzweifelter versucht unser Gehirn, Ordnung in die Welt zu bringen. Deshalb sollten Menschen, denen während ihrer Experimente das Gefühl von Kontrollverlust vermittelt worden war*, schneller irgendwelche Dinge, Bilder oder Muster in ihren chaotischen Punktwolken erkennen als in einem entspannten Zustand. Das zeigte sich auch.
Doch Whitson und Galinsky gingen noch einen Schritt weiter. Und hier wird das Experiment interessant: Sie lieferten ihren Probanden zufällig ausgewählte Statements über Börsenkurse. Diejenigen Versuchsteilnehmer, die über ein geringeres Kontrollgefühl verfügten, sahen in den zufälligen Statements eher Zusammenhänge und Trends als die anderen Versuchsteilnehmer. Sie waren auch eher zu Entscheidungen über Kauf und Verkauf bereit.
Gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise könnten Gefühle von Kontrollverlust eine wichtige Rolle spielen. Jennifer Whitson: 'Das wachsende Gefühl von Kontrollverlust bei Börsenhändlern und Investoren hat das Chaos nur noch verstärkt. Menschen reagieren in solchen Situationen besonders irrational und machen selbst wichtige Entscheidungen etwa von ihrem Horoskop und kleinen Ritualen abhängig.'
Lesen Sie nächste Woche, wie mangelndes Kontrollgefühl die Entstehung von Aberglauben begünstigt und wie wir unsere Entscheidungen verbessern können, indem wir unser Kontrollgefühl wiederherstellen.
*ein geringes Kontrollgefühl kann ausgelöst werden, indem man den Versuchspersonen zuvor unlösbare Logik-Aufgaben gibt oder sie einfach ihre Erfahrungen in unkontrollierbaren Situationen erinnern lässt.
gepostet i. A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
Haben Sie sich jemals gefragt, wie Aberglaube entsteht? Oder wie Verschwörungstheorien entstehen? Oder warum Börsenkurse sich manchmal völlig irrational verhalten?
Wir Menschen versuchen ständig, Ordnung in das Chaos dieser Welt zu bringen. Damit wir sie verstehen können, damit wir unser Verhalten an äußere Bedingungen anpassen können, damit wir Gefahren vorhersagen können. Unser Bedürfnis nach Ordnung geht sogar so weit, dass wir, wenn uns objektive Fakten fehlen, die Sterne um Rat fragen - eigentlich sinnlos, aber es gibt uns ein gutes Gefühl. Ein Gefühl der Kontrolle.
Und wann brauchen wir dieses Gefühl am meisten? Richtig. Wenn wir die Kontrolle verloren haben. Das heißt, wenn wir das Gefühl haben, dass wir fremdgesteuert werden, dass nichts, was wir tun, auch nur irgendetwas ändert und alles eigendynamisch in eine zufällige Richtung steuert. Welche phänomenalen Auswirkungen Kontrollverlust auf unser Ordnungsbedürfnis haben kann wurde jetzt wissenschaftlich untersucht.
Aber machen wir zunächst einen kleinen Test. Was erkennen Sie?
Nichts? Gut so. Die Punkte sind nämlich chaotisch verteilt. Lässt man seiner Fantasie eine Zeit lang freien Lauf, so erkennt man mit der Zeit sicher das ein oder andere Muster. Das ist normal und kann sogar Spaß machen. Jennifer Whitson und Adam Galinsky von der Universität in Austin (Texas) hatten eine andere Hypothese: Je geringer unser Kontrollgefühl, desto verzweifelter versucht unser Gehirn, Ordnung in die Welt zu bringen. Deshalb sollten Menschen, denen während ihrer Experimente das Gefühl von Kontrollverlust vermittelt worden war*, schneller irgendwelche Dinge, Bilder oder Muster in ihren chaotischen Punktwolken erkennen als in einem entspannten Zustand. Das zeigte sich auch.
Doch Whitson und Galinsky gingen noch einen Schritt weiter. Und hier wird das Experiment interessant: Sie lieferten ihren Probanden zufällig ausgewählte Statements über Börsenkurse. Diejenigen Versuchsteilnehmer, die über ein geringeres Kontrollgefühl verfügten, sahen in den zufälligen Statements eher Zusammenhänge und Trends als die anderen Versuchsteilnehmer. Sie waren auch eher zu Entscheidungen über Kauf und Verkauf bereit.
Gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise könnten Gefühle von Kontrollverlust eine wichtige Rolle spielen. Jennifer Whitson: 'Das wachsende Gefühl von Kontrollverlust bei Börsenhändlern und Investoren hat das Chaos nur noch verstärkt. Menschen reagieren in solchen Situationen besonders irrational und machen selbst wichtige Entscheidungen etwa von ihrem Horoskop und kleinen Ritualen abhängig.'
Lesen Sie nächste Woche, wie mangelndes Kontrollgefühl die Entstehung von Aberglauben begünstigt und wie wir unsere Entscheidungen verbessern können, indem wir unser Kontrollgefühl wiederherstellen.
*ein geringes Kontrollgefühl kann ausgelöst werden, indem man den Versuchspersonen zuvor unlösbare Logik-Aufgaben gibt oder sie einfach ihre Erfahrungen in unkontrollierbaren Situationen erinnern lässt.
gepostet i. A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
Montag, 15. Juni 2009
Tun oder Nichttun? - Was bereuen wir mehr?
In jeder Entscheidungssituation besteht die Möglichkeit, dass wir uns falsch entscheiden.
Gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit kommt es dabei häufig vor, dass wir uns von unserem 'Bauchgefühl' leiten lassen. Wichtig für unser Bauchgefühl ist vor allem, wie es sich anfühlt, wenn etwas schief gehen würde: 'Antizipiertes Bedauern' einer Entscheidung.
Oft genug entscheiden wir uns deshalb gegen eine Alternative: Weil wir uns die Folgen möglicher Weise so weitreichend und schlimm vorstellen, dass wir uns schlicht 'nicht trauen'.
Ein Beispiel: Wenn ich Anna frage, ob sie mit mir ausgeht, sagt sie vielleicht 'nein'. Sie könnte meine Avancen gemeinsamen Bekannten erzählen. Das wäre mir peinlich. Ich glaube, das würde ich lange bereuen. Ich frage sie besser nicht...
Ein anderes Beispiel: Die Investition in Papiere der HeadStart AG ist mit erheblichen Risiken und Unsicherheit verbunden. Das Geschäftsmodell ist allerdings innovativ und vielversprechend. Wenn ich jetzt kaufe, werde ich aber schlimmsten Falls sogar auf den Skiurlaub verzichten müssen. Was werden meine Frau und meine Kinder dazu sagen? Ich lasse es lieber, die Investition würde ich bereuen...
Antizipiertes Bedauern hat also eine zentrale Bedeutung für unsere Entscheidungen. Aber ist es auch angebracht? Was würde uns letztendlich mehr reuen? Etwas getan zu haben oder etwas unterlassen zu haben?
Fragt man die Menschen einige Zeit nach ihren Entscheidungen, was sie mehr bereuen, bekommt man einen interessanten zeitlichen Zusammenhang:
Kurzfristig bedauern wir falsche Entscheidungen für Taten mehr als Entscheidungen gegen bestimmte Handlungen. Haben wir etwas falsch gemacht, werden wir eben in der Regel unmittelbar mit den negativen Konsequenzen unserer Handlungen konfrontiert. Und genau das erwarten wir ja auch vorher beim 'Antizipierten Bedauern'.
Allerdings: Wenn Personen längerfristig auf ihr Leben zurückblicken, dann bereuen sie in der Regel Dinge, die sie nicht getan haben. Das berühmte "Ach, hätte ich doch..." oder "Wenn ich nur damals..." kennt sicher jeder. Mit der Zeit bereuen wir also Entscheidungen gegen Taten mehr.
Warum? Weil die möglichen Konsequenzen von Dingen, die wir nicht getan haben , unendlich sind. Es gibt immer neue Ereignisse im Leben, die anders hätten verlaufen können, wenn wir uns damals für X entschieden hätten. Das Bereuen von Nicht-Handlungen betrifft uns also für längere Zeit. Dafür ist es aber nicht so intensiv, wie das kurzfristige Bereuen von Handlungen, deren Konsequenzen wir erleiden müssen.
Das Leben ist Entscheiden. Wer sich in bestimmten Situationen nicht von objektiven Fakten leiten lassen kann, entscheidet oft aus dem Bauch heraus. Und zu oft dagegen. Weil die unmittelbaren Folgen oft mehr beachtet werden als die langfristigen. Oft genug kann man aber das Experiment wagen: Auch einmal über unmittelbare Risiken hinausblicken. Die Chancen sehen. Visionen entwickeln. Den Wert von Veränderung erfahren.
Und die langfristigen Folgen riskieren, die beim Unterlassen von bestimmten Handlungen auftreten könnten - ihnen denselben Raum lassen, wie den kurzfristigen Folgen unserer Entscheidungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit kommt es dabei häufig vor, dass wir uns von unserem 'Bauchgefühl' leiten lassen. Wichtig für unser Bauchgefühl ist vor allem, wie es sich anfühlt, wenn etwas schief gehen würde: 'Antizipiertes Bedauern' einer Entscheidung.
Oft genug entscheiden wir uns deshalb gegen eine Alternative: Weil wir uns die Folgen möglicher Weise so weitreichend und schlimm vorstellen, dass wir uns schlicht 'nicht trauen'.
Ein Beispiel: Wenn ich Anna frage, ob sie mit mir ausgeht, sagt sie vielleicht 'nein'. Sie könnte meine Avancen gemeinsamen Bekannten erzählen. Das wäre mir peinlich. Ich glaube, das würde ich lange bereuen. Ich frage sie besser nicht...
Ein anderes Beispiel: Die Investition in Papiere der HeadStart AG ist mit erheblichen Risiken und Unsicherheit verbunden. Das Geschäftsmodell ist allerdings innovativ und vielversprechend. Wenn ich jetzt kaufe, werde ich aber schlimmsten Falls sogar auf den Skiurlaub verzichten müssen. Was werden meine Frau und meine Kinder dazu sagen? Ich lasse es lieber, die Investition würde ich bereuen...
Antizipiertes Bedauern hat also eine zentrale Bedeutung für unsere Entscheidungen. Aber ist es auch angebracht? Was würde uns letztendlich mehr reuen? Etwas getan zu haben oder etwas unterlassen zu haben?
Fragt man die Menschen einige Zeit nach ihren Entscheidungen, was sie mehr bereuen, bekommt man einen interessanten zeitlichen Zusammenhang:
Kurzfristig bedauern wir falsche Entscheidungen für Taten mehr als Entscheidungen gegen bestimmte Handlungen. Haben wir etwas falsch gemacht, werden wir eben in der Regel unmittelbar mit den negativen Konsequenzen unserer Handlungen konfrontiert. Und genau das erwarten wir ja auch vorher beim 'Antizipierten Bedauern'.
Allerdings: Wenn Personen längerfristig auf ihr Leben zurückblicken, dann bereuen sie in der Regel Dinge, die sie nicht getan haben. Das berühmte "Ach, hätte ich doch..." oder "Wenn ich nur damals..." kennt sicher jeder. Mit der Zeit bereuen wir also Entscheidungen gegen Taten mehr.
Warum? Weil die möglichen Konsequenzen von Dingen, die wir nicht getan haben , unendlich sind. Es gibt immer neue Ereignisse im Leben, die anders hätten verlaufen können, wenn wir uns damals für X entschieden hätten. Das Bereuen von Nicht-Handlungen betrifft uns also für längere Zeit. Dafür ist es aber nicht so intensiv, wie das kurzfristige Bereuen von Handlungen, deren Konsequenzen wir erleiden müssen.
Das Leben ist Entscheiden. Wer sich in bestimmten Situationen nicht von objektiven Fakten leiten lassen kann, entscheidet oft aus dem Bauch heraus. Und zu oft dagegen. Weil die unmittelbaren Folgen oft mehr beachtet werden als die langfristigen. Oft genug kann man aber das Experiment wagen: Auch einmal über unmittelbare Risiken hinausblicken. Die Chancen sehen. Visionen entwickeln. Den Wert von Veränderung erfahren.
Und die langfristigen Folgen riskieren, die beim Unterlassen von bestimmten Handlungen auftreten könnten - ihnen denselben Raum lassen, wie den kurzfristigen Folgen unserer Entscheidungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 8. Juni 2009
Wenn Verbote und Richtlinien nach hinten losgehen - Die Macht negativen sozialen Einflusses
Eine alarmierende Nachricht auf Ihrem Schreibtisch: Die Präsenz der Mitarbeiter bei Meetings ist in den letzten Wochen zurückgegangen. Im Schnitt fehlten 7% der Mitarbeiter bei wichtigen Meetings - aus nichtigen Gründen! Innerlich kochen Sie.
Sie beschließen, den Mitarbeitern sachlich anzukündigen, dass viele Kollegen in der letzten Zeit ihre Teilnahme an Meetings absagten und dass der Zustand so nicht tragbar sei. Was passiert nun in der Folge?
Mehr Mitarbeiter werden fernbleiben!
Das Phänomen heißt 'Negative Soziale Bewährtheit' und beschreibt das Verhalten von Menschen, sich in Entscheidungssituationen (zum Meeting gehen oder nicht) an den Ansichten und dem Verhalten anderer Menschen zu orientieren. Würden Sie also publik machen, dass viele Kollegen den Meetings fernbleiben, werden mehr folgen, weil sie sich unbewusst an Ihrer Aussage orientieren: 'Na, wenn so viele wegbleiben, kann ich mir das auch einmal leisten - nur einmal.'
So kontraintuitiv das Phänomen scheint - es ist universell und gut belegt. Beispielsweise entstehen wie von selbst Müllberge in Parks, wenn zufällig jemand Müll an einer Stelle zurück gelassen hat. Schema: 'Aha, da liegt schon etwas - da kann ich meins dazuwerfen.' Und schon türmen sich die Bananenschalen.
In der 'Petrified Forest Studie' zeigte Prof. Robert Cialdini, wie man es richtig machen kann - und wie man es falsch macht: Er brachte an den drei Eingängen des Nationalparks verschiedene Schilder an, die zum Ziel haben sollten, die durch die Touristen verursachte 'Abwanderung' von Hölzern zu verringern. Auf Schild 1 stand: "Many past visitors have removed the petrified wood from the park, changing the natural state of the forest!" - das Negative-Soziale-Bewährtheit-Schild. Schild 2 zeigte eine Person, die Holz stiehlt mit einem roten Kreis um das Bild und der Aufschrift "Please don´t remove the petrified wood from the park, in order to preserve the natural state of the forest!" - eine ganz einfache Bitte. Am dritten Eingang wurde kein Schild aufgestellt. Um den Holzdiebstahl zu überprüfen, brachten die Untersucher markierte Hölzer an verschiedenen Stücken des Wegs an.
Das Ergebnis: Ohne Hinweisschild wurden 2,92% der Hölzer gestohlen. Mit der Bitte, dies zu unterlassen, sank die Quote immerhin auf 1,67%. Und beim Hinweis darauf, dass die Vielzahl von Holzdieben den natürlichen Zustand des Parks verunstalte? - Satte 7,92% der ausgelegten Hölzer wurden entwendet - die Quote stieg also beinahe um das 3fache an!
Was sollte man also tun? Formulieren Sie Bitten und Verbote klar und positiv. Und weisen Sie auf keinen Fall auf all diejenigen hin, die das unerwünschte Verhalten vorleben - sie werden Nachahmer finden. Und leere Räume.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Cialdini, R. et al. (2006). Managing social norms for persuasive impact. Social Influence, 2006, 1 (1), 3-15
Sie beschließen, den Mitarbeitern sachlich anzukündigen, dass viele Kollegen in der letzten Zeit ihre Teilnahme an Meetings absagten und dass der Zustand so nicht tragbar sei. Was passiert nun in der Folge?
Mehr Mitarbeiter werden fernbleiben!
Das Phänomen heißt 'Negative Soziale Bewährtheit' und beschreibt das Verhalten von Menschen, sich in Entscheidungssituationen (zum Meeting gehen oder nicht) an den Ansichten und dem Verhalten anderer Menschen zu orientieren. Würden Sie also publik machen, dass viele Kollegen den Meetings fernbleiben, werden mehr folgen, weil sie sich unbewusst an Ihrer Aussage orientieren: 'Na, wenn so viele wegbleiben, kann ich mir das auch einmal leisten - nur einmal.'
So kontraintuitiv das Phänomen scheint - es ist universell und gut belegt. Beispielsweise entstehen wie von selbst Müllberge in Parks, wenn zufällig jemand Müll an einer Stelle zurück gelassen hat. Schema: 'Aha, da liegt schon etwas - da kann ich meins dazuwerfen.' Und schon türmen sich die Bananenschalen.
In der 'Petrified Forest Studie' zeigte Prof. Robert Cialdini, wie man es richtig machen kann - und wie man es falsch macht: Er brachte an den drei Eingängen des Nationalparks verschiedene Schilder an, die zum Ziel haben sollten, die durch die Touristen verursachte 'Abwanderung' von Hölzern zu verringern. Auf Schild 1 stand: "Many past visitors have removed the petrified wood from the park, changing the natural state of the forest!" - das Negative-Soziale-Bewährtheit-Schild. Schild 2 zeigte eine Person, die Holz stiehlt mit einem roten Kreis um das Bild und der Aufschrift "Please don´t remove the petrified wood from the park, in order to preserve the natural state of the forest!" - eine ganz einfache Bitte. Am dritten Eingang wurde kein Schild aufgestellt. Um den Holzdiebstahl zu überprüfen, brachten die Untersucher markierte Hölzer an verschiedenen Stücken des Wegs an.
Das Ergebnis: Ohne Hinweisschild wurden 2,92% der Hölzer gestohlen. Mit der Bitte, dies zu unterlassen, sank die Quote immerhin auf 1,67%. Und beim Hinweis darauf, dass die Vielzahl von Holzdieben den natürlichen Zustand des Parks verunstalte? - Satte 7,92% der ausgelegten Hölzer wurden entwendet - die Quote stieg also beinahe um das 3fache an!
Was sollte man also tun? Formulieren Sie Bitten und Verbote klar und positiv. Und weisen Sie auf keinen Fall auf all diejenigen hin, die das unerwünschte Verhalten vorleben - sie werden Nachahmer finden. Und leere Räume.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Cialdini, R. et al. (2006). Managing social norms for persuasive impact. Social Influence, 2006, 1 (1), 3-15
Mittwoch, 27. Mai 2009
Psychologische Begriffe: Reaktanz
Lesen Sie jetzt bitte nicht weiter. Sie werden manipuliert.
Schon geschehen.
Wir haben es Ihnen ja gesagt... Falls Sie sich jetzt auch nur leicht verärgert fühlen, bitten wir Sie um Entschuldigung. Selbstverständlich haben Sie - nur Sie allein! - die Freiheit, diesen Beitrag zu lesen oder es zu unterlassen.
Mit dem ersten Satz sollten wir in Ihnen 'Reaktanz' ausgelöst haben, wenn auch nur zu einem geringen Grad. Sie hatten sich soeben die Freiheit genommen, den Beitrag zu lesen und nun schränkt Sie jemand von vorneherein in dieser Freiheit ein, indem er Sie darauf hinweist, das doch bitte bleiben zu lassen. Die logische Folge: Sie werden noch motivierter sein, den Beitrag zu lesen, weil ES DOCH IHRE ENTSCHEIDUNG IST, UND SIE JETZT MACHEN, WAS SIE WOLLEN!!!
Nun ja.... Bereits 1966 formulierte Jack W. Brehm seine 'Reaktanztheorie', die eine der einflussreichsten Theorien der Sozialpsychologie werden sollte und bis heute Ihren Geltungsbereich, zum Beispiel in der Markt- und Werbepsychologie oder der Verkaufspsychologie hat.
Die Grundaussage der Theorie ist ganz einfach: 'Der Mensch ist motiviert, seine Freiheit zu erhalten.'
Wird diese Freiheit bedroht oder genommen entsteht Reaktanzmotivation - eben der Drang zur Freiheitswiederherstellung. Die Reaktanzfolgen können vielfältig sein:
In beinahe allen Fällen wird zum Beispiel die verbotene Tätigkeit oder Alternative attraktiver. Ein schönes Beispiel ist der sogenannte "Romeo-und-Julia-Effekt": Die Intervention der Eltern ('Was willst du denn mit DEM?') macht den Geliebten nur noch attraktiver (Der Reiz des Verbotenen).
Eine weitere Reaktanzfolge ist unmittelbare direkte oder indirekte Freiheitswiederherstellung. Direkte Freiheitswiederherstellung haben Sie gerade betrieben, indem Sie den Artikel trotz oder gerade wegen unserer Bitte weiter gelesen haben. Bereits im Kindergartenalter kann man direkte Freiheitswiederherstellung beobachten, wenn plötzlich aus einem Set von verschiedenfarbigen Autos das gelbe Fahrzeug an Attraktivität gewinnt, bloß weil Michi es sich zuerst geschnappt hat. Die Folge: Tommy fühlt sich in seiner Freiheit eingeschränkt, lässt alle anderen gleichwertigen Autos links liegen und überfällt Michi, um ihm das Auto zu entwenden. Das gelingt und nun ist natürlich Michis Freiheit eingeschränkt. Der Konflikt eskaliert.
Womit wir bei der letzten Reaktanzfolge sind: Der Aggression. Vielleicht haben Sie sich ein klein wenig über unseren Manipulationsversuch am Anfang des Beitrags geärgert. Selbst wenn diese geringe Reaktanzmanipulation keine Aggression hervorgerufen hat, kann man sich leicht vorstellen, dass Freiheitseinschränkungen zu Wut und Enttäuschung führen. So provoziert bei den G8-Gipfeln allein schon das 'Aussperren' der Demonstranten Aggression. Und Pannen bei der Übertragung von Fussballspielen führen mit großer Wahrscheinlichkeit zu Wutausbrüchen.
Im Alltag erliegen wir sehr oft den Reaktanzfolgen. Eine Ware zu kaufen, weil es 'nur noch wenige Exemplare' davon gibt oder unverhältnismäßige Zugeständnisse bei Vertragsverhandlungen zu machen, nur 'weil die Zeit drängt' (und nach Ablauf des Ultimatums keine Freiheit mehr bestünde) sind besonders auffällige Reaktanzsituationen. Aber schon kleine Dinge, wie die Entscheidung für den Film des Abends oder eben das Spielzeugauto können Reaktanzproblematiken auslösen.
Reaktanz ist oft nur schwer zu erkennen. Aller Anfang ist dabei eine verbesserte Selbsterkenntnis: Bewusstes Nachdenken über die Situation und die eigenen Gefühle, bevor man eine falsche oder übertriebene Entscheidung aus Reaktanz fällt.
Auch Reaktanz bei anderen nachträglich wieder zu reduzieren ist sehr schwer, wenn die Reaktanzmotivation einmal besteht: Die Freiheit muss völlig wiederhergestellt werden, und alle Alternativen müssen wie zu Beginn frei zugänglich sein! Mit dem dritten Absatz haben wir das bei Ihnen versucht. Ergründen Sie Ihre Gefühle: Fühlten Sie sich wirklich frei? Falls ja: Vielen Dank, dass Sie den Beitrag trotzdem bis zum Ende gelesen haben ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Schon geschehen.
Wir haben es Ihnen ja gesagt... Falls Sie sich jetzt auch nur leicht verärgert fühlen, bitten wir Sie um Entschuldigung. Selbstverständlich haben Sie - nur Sie allein! - die Freiheit, diesen Beitrag zu lesen oder es zu unterlassen.
Mit dem ersten Satz sollten wir in Ihnen 'Reaktanz' ausgelöst haben, wenn auch nur zu einem geringen Grad. Sie hatten sich soeben die Freiheit genommen, den Beitrag zu lesen und nun schränkt Sie jemand von vorneherein in dieser Freiheit ein, indem er Sie darauf hinweist, das doch bitte bleiben zu lassen. Die logische Folge: Sie werden noch motivierter sein, den Beitrag zu lesen, weil ES DOCH IHRE ENTSCHEIDUNG IST, UND SIE JETZT MACHEN, WAS SIE WOLLEN!!!
Nun ja.... Bereits 1966 formulierte Jack W. Brehm seine 'Reaktanztheorie', die eine der einflussreichsten Theorien der Sozialpsychologie werden sollte und bis heute Ihren Geltungsbereich, zum Beispiel in der Markt- und Werbepsychologie oder der Verkaufspsychologie hat.
Die Grundaussage der Theorie ist ganz einfach: 'Der Mensch ist motiviert, seine Freiheit zu erhalten.'
Wird diese Freiheit bedroht oder genommen entsteht Reaktanzmotivation - eben der Drang zur Freiheitswiederherstellung. Die Reaktanzfolgen können vielfältig sein:
In beinahe allen Fällen wird zum Beispiel die verbotene Tätigkeit oder Alternative attraktiver. Ein schönes Beispiel ist der sogenannte "Romeo-und-Julia-Effekt": Die Intervention der Eltern ('Was willst du denn mit DEM?') macht den Geliebten nur noch attraktiver (Der Reiz des Verbotenen).
Eine weitere Reaktanzfolge ist unmittelbare direkte oder indirekte Freiheitswiederherstellung. Direkte Freiheitswiederherstellung haben Sie gerade betrieben, indem Sie den Artikel trotz oder gerade wegen unserer Bitte weiter gelesen haben. Bereits im Kindergartenalter kann man direkte Freiheitswiederherstellung beobachten, wenn plötzlich aus einem Set von verschiedenfarbigen Autos das gelbe Fahrzeug an Attraktivität gewinnt, bloß weil Michi es sich zuerst geschnappt hat. Die Folge: Tommy fühlt sich in seiner Freiheit eingeschränkt, lässt alle anderen gleichwertigen Autos links liegen und überfällt Michi, um ihm das Auto zu entwenden. Das gelingt und nun ist natürlich Michis Freiheit eingeschränkt. Der Konflikt eskaliert.
Womit wir bei der letzten Reaktanzfolge sind: Der Aggression. Vielleicht haben Sie sich ein klein wenig über unseren Manipulationsversuch am Anfang des Beitrags geärgert. Selbst wenn diese geringe Reaktanzmanipulation keine Aggression hervorgerufen hat, kann man sich leicht vorstellen, dass Freiheitseinschränkungen zu Wut und Enttäuschung führen. So provoziert bei den G8-Gipfeln allein schon das 'Aussperren' der Demonstranten Aggression. Und Pannen bei der Übertragung von Fussballspielen führen mit großer Wahrscheinlichkeit zu Wutausbrüchen.
Im Alltag erliegen wir sehr oft den Reaktanzfolgen. Eine Ware zu kaufen, weil es 'nur noch wenige Exemplare' davon gibt oder unverhältnismäßige Zugeständnisse bei Vertragsverhandlungen zu machen, nur 'weil die Zeit drängt' (und nach Ablauf des Ultimatums keine Freiheit mehr bestünde) sind besonders auffällige Reaktanzsituationen. Aber schon kleine Dinge, wie die Entscheidung für den Film des Abends oder eben das Spielzeugauto können Reaktanzproblematiken auslösen.
Reaktanz ist oft nur schwer zu erkennen. Aller Anfang ist dabei eine verbesserte Selbsterkenntnis: Bewusstes Nachdenken über die Situation und die eigenen Gefühle, bevor man eine falsche oder übertriebene Entscheidung aus Reaktanz fällt.
Auch Reaktanz bei anderen nachträglich wieder zu reduzieren ist sehr schwer, wenn die Reaktanzmotivation einmal besteht: Die Freiheit muss völlig wiederhergestellt werden, und alle Alternativen müssen wie zu Beginn frei zugänglich sein! Mit dem dritten Absatz haben wir das bei Ihnen versucht. Ergründen Sie Ihre Gefühle: Fühlten Sie sich wirklich frei? Falls ja: Vielen Dank, dass Sie den Beitrag trotzdem bis zum Ende gelesen haben ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer