„Nix is umsonst und sogar da Tod kosts‘ Leben“ - dies besagt ein altes bayrisches Sprichwort und gerade in der Arbeitswelt kennen wir sie alle: Mitarbeiter die um Punkt 17 Uhr den Bleistift fallen lassen. Im eigenen Projekt wird lieber auf Zeitlupenmodus geschaltet, anstatt dem überlasteten Kollegen unter die Arme zu greifen. Am Chef und der Firma wird kein gutes Haar gelassen. Konstruktive Verbesserungsvorschläge hört man kaum.
Doch es geht auch anders: Wie kommt es, dass manche durchaus bereit sind sich über den „Dienst nach Vorschrift“ hinaus für den Betrieb ein zu setzen? Ob Einarbeiten eines neuen Kollegen, freiwillige Weiterbildung, um neue Erkenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben, oder aber der selbstgebackener Kuchen für die Belegschaft - „Freiwilligen Arbeitsengagement“ hat viele Gesichter. Dass es auch tatsächlich dazu kommt hängt vor allem mit der Arbeitsatmosphäre und dem organisatorischen Partizipationsgrad zusammen. Darüber hinaus spielt ein anderer Faktor eine herausragende Rolle: der Glaube an sich selbst.
Sozialpsychologen der Ruhr-Universität Bochum untersuchten eine Stichprobe von 126 Personen verschiedener Branchen und Positionen (10% Führungskräfte, 72% Mitarbeiter, 7% Selbstständige, 11% Auszubildende). Das Ziel der Studie bestand darin die wichtigsten Motivationsfaktoren zu identifizieren, welche Mitarbeiter dazu bewegen sich freiwillig zu engagieren. Dabei überprüften die Autoren das Modell von Parker et al. (2006), das vier Faktoren postuliert, die Einfluss auf das freiwillige Engagement haben:
1. Selbstwirksamkeit: „Ich kann diese Aufgabe bewältigen“
2. Kontrolleinschätzung: „Ich habe Kontrolle über den Aufgabenprozess und kann positiv auf das Ergebnis einwirken“
3. Veränderungsorientierung: „Ich fühle mich verpflichtet, konstruktiv an Veränderungsprozessen mit zu wirken“
4. Flexible Rollenorientierung: „Diese Aufgabe fällt in meinen Verantwortungsradius, ich fühle mich für die Lösung des Problems verantwortlich“
Es konnte empirisch gezeigt werden, dass der Glaube an sich Selbst, die Überzeugung einer Aufgabe gewachsen zu sein, in starkem Zusammenhang steht mit dem freiwilligen Arbeitsaufwand zu Gunsten der Organisation. Die anderen drei Faktoren, Kontrolleinschätzung, Veränderungsorientierung und flexible Rollenorientierung, belegten lediglich eine untergeordnete Rolle. Die Selbstwirksamkeit ist es, sie wirkt demnach als eine Art „Mediator“ zwischen Eigenverantwortlichkeit als Disposition und dem konkret gezeigten, freiwilligen Engagement (intentional, situationsangemessen, selbstgesteuert).
Welche Auswirkungen hat dieses eigenverantwortliche Arbeitsengagement noch? Nach Bierhoff und Kollegen (2012) verbessert sie die qualitative, sowie die quantitative Arbeitsleistung direkt. Auch die Kundenzufriedenheit erhöht sich nachweislich, weil der Mitarbeiter durch eigenverantwortliches Handeln flexibler auf die Wünsche des Kunden eingeht . Auch die freiwilligen Helfer selbst profitieren: durch das proaktive, freiwillige Verhalten wird auch Ihr eigenes Wohlbefinden erhöht (Brown, et al. 2009) - überdies die Identifikation mit dem Unternehmen und der eigenen Arbeit.
WinWin: Als Führungskraft an der Selbstwirksamkeitserwartung der Mitarbeiter an zu setzen, ist demnach für alle Seiten lohnenswert. Diese lässt sich am effektivsten steigern durch eine gezielte Verhaltensänderung: Wenn der Chef einem Mitarbeiter Aufgaben zutraut, die bislang nicht in seinem Aufgabenhorizont lagen und er dabei positive Ergebnisse erzielt, wird dieser Mitarbeiter bei der nächsten Aufgabe stärker an seine Fähigkeit glauben und vermutlich „mehr“ geben. Durch die erhöhte Selbstwirksamkeit und das „Anpacken von Problemen in Eigenregie“, können Erfolgserlebnisse geschaffen werden, die das von allen ersehnte Gefühl von „Yes - We can“ erzeugen. Diese Erfolgserlebnisse wirken wiederum als positiver Anreizwert zur Ausbildung und Aufrechterhaltung weiteren freiwilligen Arbeitsengagements.
Ein Engelskreis ist geboren. Worauf warten Sie noch? Fangen wir an.
Quellen:
Bierhoff, W., Lemiech, K. & Rohmann, E. (2012). Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und freiwilliges Arbeitsengagement. Wirtschaftspsychologie, 1, 83-90.
. Caregiving behavior is associated with decreased mortality risk. Psychological Science, 20, 488-494.
Parker, S., Williams, H., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behavior at work. Journal of Applied Psychology, 91, 636-652.
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Mittwoch, 12. September 2012
Dienstag, 4. Januar 2011
Gehirnoptimierung - Segen oder Fluch?
"Neuro-Enhancement" am Arbeitsplatz immer beliebter: Medikamente, die die geistige Leistungsfähigkeit steigern werden auch in Deutschland immer öfter eingenommen. Über Nutzen, Schaden und ethische Vertretbarkeit der sogenannten 'Neuro-Enhancer' streiten die Experten.
Einer Umfrage der DAK zufolge haben fünf Prozent aller Berufstätigen schon mindestens einmal Aufputschmittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit genommen - ohne medizinische Indikation. Zwei Prozent der Befragten gaben an, sich regelmäßig vor wichtigen Terminen zu 'dopen'. Dabei stellten die Untersucher auch einen klaren Geschlechterunterschied fest: Während Männer vorwiegend 'Wachmacher' zur vorübergehenden Leistungssteigerung einnahmen, griffen Frauen häufiger zu Sedativa, wie zum Beispiel Schlafmitteln.
Schwierig ist es, eine Grenze zu ziehen, ab welchem Präparat die künstliche Leistungssteigerung nicht mehr 'angemessen' oder 'normal' ist. Denn exzessiver Konsum von Koffein oder Nikotin kann durchaus dieselben aufmerksamkeitssteigernden Effekte haben wie Ritalin oder Amphetamine. Experten sprechen deshalb davon, dass es 'derzeit keine überzeugenden grundsätzlichen Einwände gegen eine pharmazeutische Verbesserung des Gehirns oder der Psyche gibt'.
Die beliebtesten Präparate:
- Methylphenidat: Steigert kurzfristig die Aufmerksamkeit. Besser bekannt unter dem Handelsnamen 'Ritalin' wird der Stoff bei der Behandlung der Aufmerksamkeits-Defizit-Hyperaktivitäts-Störung (ADHS) und vereinzelt unterstützend bei Depressionen eingesetzt. Hochdosiert hat es eine euphorisierende Wirkung.
- Antidementiva: Ursprünglich zur Verbesserung von Gedächtnis und Aufmerksamkeit bei Demenzkranken entwickelt, haben Tests gezeigt, dass diese Medikamente auch bei Gesunden die Hirnleistung über eine gewisse Zeit verbessern.
- Amphetamine: Speed und Ecstasy sind die illegalen Varianten dieser euphorisierenden Gruppe von Medikamenten. Die Präparate haben oft erhebliche Nebenwirkungen.
- Modafinil: Hilft gegen das Schichtarbeiter-Syndrom, aber auch gegen Jetlag. Und macht sofort 'fit'.
Im Moment ungeklärt sind allerdings die Langzeitwirkungen chronischer oder sporadischer Einnahme von Neuro-Enhancern. Vielleicht sollte man deshalb noch ein wenig Vorsicht walten lassen, bevor man zum Medikamentenschrank greift. Und erst einmal die Ergebnisse der Langzeitstudien aus den USA abwarten - dort ist der Konsum leistungssteigernder Präparate seit längerem sehr viel weiter verbreitet als hierzulande.
Weiter ungeklärt ist auch das Suchtpotential der Medikamente. Die Weitergabe der Präparate an Kinder und Jugendliche ohne medizinischen Rat ist deshalb höchst gefährlich und kann geahndet werden.
Für die große Mehrheit der Menschen, die ihre geistige Leistungsfähigkeit steigern, aber auf Medikamente verzichten wollen, bieten sich natürlich die klassischen Methoden an: Autogenes Training, Denksport, Meditation, Bewegung und Coaching können dieselben Wirkungen haben. Allerdings ohne die gefürchteten Nebenwirkungen und vor allem langfristig leistungssteigernd. Und kurzfristig kann man ruhig einmal zu Kaffee oder Schokolade greifen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Gehirn und Geist, 3.1.2011
Einer Umfrage der DAK zufolge haben fünf Prozent aller Berufstätigen schon mindestens einmal Aufputschmittel zur Steigerung der Leistungsfähigkeit genommen - ohne medizinische Indikation. Zwei Prozent der Befragten gaben an, sich regelmäßig vor wichtigen Terminen zu 'dopen'. Dabei stellten die Untersucher auch einen klaren Geschlechterunterschied fest: Während Männer vorwiegend 'Wachmacher' zur vorübergehenden Leistungssteigerung einnahmen, griffen Frauen häufiger zu Sedativa, wie zum Beispiel Schlafmitteln.
Schwierig ist es, eine Grenze zu ziehen, ab welchem Präparat die künstliche Leistungssteigerung nicht mehr 'angemessen' oder 'normal' ist. Denn exzessiver Konsum von Koffein oder Nikotin kann durchaus dieselben aufmerksamkeitssteigernden Effekte haben wie Ritalin oder Amphetamine. Experten sprechen deshalb davon, dass es 'derzeit keine überzeugenden grundsätzlichen Einwände gegen eine pharmazeutische Verbesserung des Gehirns oder der Psyche gibt'.
Die beliebtesten Präparate:
- Methylphenidat: Steigert kurzfristig die Aufmerksamkeit. Besser bekannt unter dem Handelsnamen 'Ritalin' wird der Stoff bei der Behandlung der Aufmerksamkeits-Defizit-Hyperaktivitäts-Störung (ADHS) und vereinzelt unterstützend bei Depressionen eingesetzt. Hochdosiert hat es eine euphorisierende Wirkung.
- Antidementiva: Ursprünglich zur Verbesserung von Gedächtnis und Aufmerksamkeit bei Demenzkranken entwickelt, haben Tests gezeigt, dass diese Medikamente auch bei Gesunden die Hirnleistung über eine gewisse Zeit verbessern.
- Amphetamine: Speed und Ecstasy sind die illegalen Varianten dieser euphorisierenden Gruppe von Medikamenten. Die Präparate haben oft erhebliche Nebenwirkungen.
- Modafinil: Hilft gegen das Schichtarbeiter-Syndrom, aber auch gegen Jetlag. Und macht sofort 'fit'.
Im Moment ungeklärt sind allerdings die Langzeitwirkungen chronischer oder sporadischer Einnahme von Neuro-Enhancern. Vielleicht sollte man deshalb noch ein wenig Vorsicht walten lassen, bevor man zum Medikamentenschrank greift. Und erst einmal die Ergebnisse der Langzeitstudien aus den USA abwarten - dort ist der Konsum leistungssteigernder Präparate seit längerem sehr viel weiter verbreitet als hierzulande.
Weiter ungeklärt ist auch das Suchtpotential der Medikamente. Die Weitergabe der Präparate an Kinder und Jugendliche ohne medizinischen Rat ist deshalb höchst gefährlich und kann geahndet werden.
Für die große Mehrheit der Menschen, die ihre geistige Leistungsfähigkeit steigern, aber auf Medikamente verzichten wollen, bieten sich natürlich die klassischen Methoden an: Autogenes Training, Denksport, Meditation, Bewegung und Coaching können dieselben Wirkungen haben. Allerdings ohne die gefürchteten Nebenwirkungen und vor allem langfristig leistungssteigernd. Und kurzfristig kann man ruhig einmal zu Kaffee oder Schokolade greifen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Gehirn und Geist, 3.1.2011
Dienstag, 7. September 2010
Seien Sie ruhig witzig!
Humor bei der Arbeit ist generell gut. Das behauptet Chris Robert, Ökonom an der University of Missouri-Columbia, nach einer umfangreichen wissenschaftlichen Analyse über die Auswirkungen von Witzen und Gelächter am Arbeitsplatz.
"Gelegentlicher Humor unter Kollegen begünstigt Kreativität, Zusammenhalt und letztlich Performance" behauptet Robert. Er und sein Kollege Wan Yan haben in ihrer Analyse Literatur aus unterschiedlichen Disziplinen integriert, um zu beweisen, dass Humor ernsthafte Folgen für die Wirtschaft haben kann. "Humor hat einen bedeutenden Einfluss in Unternehmen. Er ist weder inkompatibel mit den Unternehmenszielen, noch mit einer allgemein wettbewerbsorientierten Unternehmenskultur".
Besonderen Wert legen die Autoren der Studie auf interkulturelle Unterschiede. Robert: "Humor wird in interkulturellen Settings komplizierter. Es ist dann schwer zu unterscheiden, was witzig ist oder wann Humor angebracht ist. Einige Forscher haben vorgeschlagen, Humor dann völlig zu vermeiden. Wir lehnen das ab. Es gibt einige Grundregeln für das Verständnis, wann und welcher Humor angebracht ist.
Zunächst gilt es, eine gemeinsame persönliche Basis zu finden - nicht auf (inter-)kultureller oder sozialer Ebene, sondern ganz individuell. Die Erwartungen über den Ausgang eines Witzes müssen beispielsweise gleich sein, damit die unvorhergesehene Pointe für alle Beteiligten die gleiche unerwartete Wendung bringt.
Bei der Auswahl der Themen für Scherze sollte man im interkulturellen Fall noch vorsichtiger sein als sonst: Witze über Religion, Völker und kulturelle Werte sollten zunächst vermieden werden. Themen wie Tiere oder lustige Dinge, die Kinder sagen, sind dagegen in jeder Kultur gleich präsent, weil die Erfahrungen mit diesen Inhalten sich interkulturell kaum unterscheiden.
Humor am Arbeitsplatz verlangt also ein gewisses Maß an Sensitivität und Kenntnis einiger Grundregeln. Ein (amüsantes) Beispiel für mangelnde Sensitivität bieten beispielsweise die deutsche Serie "Stromberg" oder die amerikanische Show "The Office".
gepostet i.A. von Dr.Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2007-11/uom-lhi110107.php
"Gelegentlicher Humor unter Kollegen begünstigt Kreativität, Zusammenhalt und letztlich Performance" behauptet Robert. Er und sein Kollege Wan Yan haben in ihrer Analyse Literatur aus unterschiedlichen Disziplinen integriert, um zu beweisen, dass Humor ernsthafte Folgen für die Wirtschaft haben kann. "Humor hat einen bedeutenden Einfluss in Unternehmen. Er ist weder inkompatibel mit den Unternehmenszielen, noch mit einer allgemein wettbewerbsorientierten Unternehmenskultur".
Besonderen Wert legen die Autoren der Studie auf interkulturelle Unterschiede. Robert: "Humor wird in interkulturellen Settings komplizierter. Es ist dann schwer zu unterscheiden, was witzig ist oder wann Humor angebracht ist. Einige Forscher haben vorgeschlagen, Humor dann völlig zu vermeiden. Wir lehnen das ab. Es gibt einige Grundregeln für das Verständnis, wann und welcher Humor angebracht ist.
Zunächst gilt es, eine gemeinsame persönliche Basis zu finden - nicht auf (inter-)kultureller oder sozialer Ebene, sondern ganz individuell. Die Erwartungen über den Ausgang eines Witzes müssen beispielsweise gleich sein, damit die unvorhergesehene Pointe für alle Beteiligten die gleiche unerwartete Wendung bringt.
Bei der Auswahl der Themen für Scherze sollte man im interkulturellen Fall noch vorsichtiger sein als sonst: Witze über Religion, Völker und kulturelle Werte sollten zunächst vermieden werden. Themen wie Tiere oder lustige Dinge, die Kinder sagen, sind dagegen in jeder Kultur gleich präsent, weil die Erfahrungen mit diesen Inhalten sich interkulturell kaum unterscheiden.
Humor am Arbeitsplatz verlangt also ein gewisses Maß an Sensitivität und Kenntnis einiger Grundregeln. Ein (amüsantes) Beispiel für mangelnde Sensitivität bieten beispielsweise die deutsche Serie "Stromberg" oder die amerikanische Show "The Office".
gepostet i.A. von Dr.Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2007-11/uom-lhi110107.php
Dienstag, 10. August 2010
Schlechtes Zeugnis für das mittlere Management: Ursachen und Lösungen
Das Engagement der Leistungsträger auf den mittleren Führungsebenen sinkt.
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.
Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten - die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen - als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.
Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.
So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.
Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben - aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.
Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können - zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.
Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten - die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen - als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.
Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.
So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.
Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben - aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.
Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können - zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de
Dienstag, 9. Februar 2010
Ausgepowert
Kommen Sie öfter von einem geistig anstrengenden Arbeitstag nach Hause und haben überhaupt keine Lust mehr auf Bewegung? Und das obwohl Sie am morgen motiviert und fest entschlossen waren, heute abend noch eine oder zwei Übungseinheiten im Studio zu absolvieren? Oder haben Sie sich jemals vorgenommen, nach den Zahlen der letzten Woche und den fälligen Telefongesprächen noch joggen zu gehen, nur um festzustellen, dass Sie danach einfach keine Lust mehr darauf haben?
Wir haben nicht unendlich Willenskraft zur Verfügung. Genauer gesagt ist unsere Willenskraft eine begrenzte Ressource, die irgendwann leer ist - wie ein Akku.
Das belegt eine Studie der Psychologin Kathleen Martin Ginis von der McMasters University in Kanada. Sie ließ ihre Versuchspersonen wiederholt den sogenannten 'Stroop-Test' über längere Zeit bearbeiten. Eine faszinierende und witzige, aber gleichzeitig kognitiv fordernde Aufgabe, bei der Farbwörter wie blau oder rot in verschiedenen Farben geschrieben sind. Die Schwierigkeit besteht darin, die Farben der Wörter zu benennen, ohne die Farbwörter auszusprechen (Beispiel: rot blau grün weiss). Sie können eine Kurzfassung des Tests z.B. HIER selbst machen. Der Test ist übrigens völlig ungefährlich und in seiner Kurzfassung eher faszinierend als ermüdend.
"Nachdem wir diese mentale Aufgabe dazu benutzt hatten, die Selbstregulierungskapazität [sprich: die Willenskraft, d.Red.] der Teilnehmer zu schwächen, schafften sie es nicht mehr, das gleiche Sportprogramm durchzuziehen wie ihre Kollegen, die den Test nicht über längere Zeit bearbeitet hatten" stellt Ginis fest. Je mehr Anstrengung sie in die Tests steckten, desto eher sagten sie Trainingstermine während der 8-wöchigen Studiendauer ab.
"Wir haben einfach ein begrenztes Maß an Willenskraft" schließt Ginis, schiebt jedoch die gute Nachricht gleich nach:
"Ja, es gibt Strategien, geschwächte Willenskraft zu bekämpfen. Musik hören zum Beispiel oder - wie wir in einer unserer Studien gezeigt haben - feste Trainingspläne. Mit anderen Worten: Man muss sich selbst dazu verpflichten, zu trainieren. Unabhängig davon, was man tagsüber so tut einen festen Trainingstermin setzen und wahrnehmen."
Unser Wille ist trainierbar.
Ginis sät sogar noch mehr Hoffnung: Wir können unsere Selbstregulierungskapazität dauerhaft erhöhen, wenn wir uns Trainingspläne machen. Oder uns zwingen, jede Nacht noch eine halbe Stunde extra zu lernen. Oder die letzte Viertelstunde Mittagspause zu kürzen, damit wir früher nach Hause gehen können. Oder immer wieder dem zweiten Stück Kuchen entsagen. "Willenskraft ist wie ein Muskel: Sie muss gefordert werden, damit sie gefördert wird" behauptet Ginis.
gepostet i.A. von Dr Stephan Lermer
Quelle: McMaster University (2009, September 25). Rough Day At Work? You Won't Feel Like Exercising.
Wir haben nicht unendlich Willenskraft zur Verfügung. Genauer gesagt ist unsere Willenskraft eine begrenzte Ressource, die irgendwann leer ist - wie ein Akku.
Das belegt eine Studie der Psychologin Kathleen Martin Ginis von der McMasters University in Kanada. Sie ließ ihre Versuchspersonen wiederholt den sogenannten 'Stroop-Test' über längere Zeit bearbeiten. Eine faszinierende und witzige, aber gleichzeitig kognitiv fordernde Aufgabe, bei der Farbwörter wie blau oder rot in verschiedenen Farben geschrieben sind. Die Schwierigkeit besteht darin, die Farben der Wörter zu benennen, ohne die Farbwörter auszusprechen (Beispiel: rot blau grün weiss). Sie können eine Kurzfassung des Tests z.B. HIER selbst machen. Der Test ist übrigens völlig ungefährlich und in seiner Kurzfassung eher faszinierend als ermüdend.
"Nachdem wir diese mentale Aufgabe dazu benutzt hatten, die Selbstregulierungskapazität [sprich: die Willenskraft, d.Red.] der Teilnehmer zu schwächen, schafften sie es nicht mehr, das gleiche Sportprogramm durchzuziehen wie ihre Kollegen, die den Test nicht über längere Zeit bearbeitet hatten" stellt Ginis fest. Je mehr Anstrengung sie in die Tests steckten, desto eher sagten sie Trainingstermine während der 8-wöchigen Studiendauer ab.
"Wir haben einfach ein begrenztes Maß an Willenskraft" schließt Ginis, schiebt jedoch die gute Nachricht gleich nach:
"Ja, es gibt Strategien, geschwächte Willenskraft zu bekämpfen. Musik hören zum Beispiel oder - wie wir in einer unserer Studien gezeigt haben - feste Trainingspläne. Mit anderen Worten: Man muss sich selbst dazu verpflichten, zu trainieren. Unabhängig davon, was man tagsüber so tut einen festen Trainingstermin setzen und wahrnehmen."
Unser Wille ist trainierbar.
Ginis sät sogar noch mehr Hoffnung: Wir können unsere Selbstregulierungskapazität dauerhaft erhöhen, wenn wir uns Trainingspläne machen. Oder uns zwingen, jede Nacht noch eine halbe Stunde extra zu lernen. Oder die letzte Viertelstunde Mittagspause zu kürzen, damit wir früher nach Hause gehen können. Oder immer wieder dem zweiten Stück Kuchen entsagen. "Willenskraft ist wie ein Muskel: Sie muss gefordert werden, damit sie gefördert wird" behauptet Ginis.
gepostet i.A. von Dr Stephan Lermer
Quelle: McMaster University (2009, September 25). Rough Day At Work? You Won't Feel Like Exercising.
Dienstag, 2. Februar 2010
Schlafen Sie sich schlau!
Am besten lernt der Mensch im Schlaf.
Seit einiger Zeit ist durch Ergebnisse der Hirnforschung belegt, dass wir im Schlaf Dinge verarbeiten, die wir im Laufe des vorangegangenen Tages oder sogar schon vor längerer Zeit erlebt haben.
Dazu gehören auch 'Lernereignisse': Material, das wir für Prüfungen, Meetings, Präsentationen oder ganz allgemein für Entscheidungen im Kopf haben sollten, wird über Nacht 'konsolidiert'. Komplexe Prozesse in den Gedächtniszentren unseres Gehirns sorgen in bestimmten Schlafphasen dafür, dass uns unsere Erinnerungen dauerhaft zur Verfügung stehen. Dieses Phänomen wurde sogar schon als Argument für die alles entscheidende Frage aufgeführt: Warum brauchen wir eigentlich überhaupt Schlaf?
Bisher nahmen die Forscher an, dass die wirklich effektiven Konsolidierungsprozesse ausschließlich im Schlaf ablaufen. Eine Gruppe von Wissenschaftlern der New York University untersuchte nun mit Hilfe bildgebender Verfahren die Gehirne von Studenten, die zwischen zwei Lernepisoden eine Kaffeepause einlegten. Die Versuchsteilnehmer durften sich dazu in ein Kerspin-Gerät legen und einfach einmal an gar nichts denken.
Die Forscher stellten dabei fest, dass die Gehirne ihrer Probanden während dieser Entspannungsphase erstaunlich viel Aktivität zeigten. Und zwar genau in den Hirnregionen, die uns während des Schlafes helfen, aufgenommene Informationen langfristig zu speichern.
Die eindeutige Botschaft der Wissenschaftler lautet: Gönnen Sie sich Ruhepausen, um gelernte Informationen zu verarbeiten. Versuchen Sie nicht, über mehrere Stunden am Stück zu lernen oder zu diskutieren. Sie werden effektiver sein, wenn Sie sich zwischendurch aktiv entspannen und einige Minuten lang an völlige andere Dinge denken als an das, was Sie gerade lernen oder leisten müssen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: New York University (2010, January 29). A mind at rest strengthens memories, researchers find. ScienceDaily
Seit einiger Zeit ist durch Ergebnisse der Hirnforschung belegt, dass wir im Schlaf Dinge verarbeiten, die wir im Laufe des vorangegangenen Tages oder sogar schon vor längerer Zeit erlebt haben.
Dazu gehören auch 'Lernereignisse': Material, das wir für Prüfungen, Meetings, Präsentationen oder ganz allgemein für Entscheidungen im Kopf haben sollten, wird über Nacht 'konsolidiert'. Komplexe Prozesse in den Gedächtniszentren unseres Gehirns sorgen in bestimmten Schlafphasen dafür, dass uns unsere Erinnerungen dauerhaft zur Verfügung stehen. Dieses Phänomen wurde sogar schon als Argument für die alles entscheidende Frage aufgeführt: Warum brauchen wir eigentlich überhaupt Schlaf?
Bisher nahmen die Forscher an, dass die wirklich effektiven Konsolidierungsprozesse ausschließlich im Schlaf ablaufen. Eine Gruppe von Wissenschaftlern der New York University untersuchte nun mit Hilfe bildgebender Verfahren die Gehirne von Studenten, die zwischen zwei Lernepisoden eine Kaffeepause einlegten. Die Versuchsteilnehmer durften sich dazu in ein Kerspin-Gerät legen und einfach einmal an gar nichts denken.
Die Forscher stellten dabei fest, dass die Gehirne ihrer Probanden während dieser Entspannungsphase erstaunlich viel Aktivität zeigten. Und zwar genau in den Hirnregionen, die uns während des Schlafes helfen, aufgenommene Informationen langfristig zu speichern.
Die eindeutige Botschaft der Wissenschaftler lautet: Gönnen Sie sich Ruhepausen, um gelernte Informationen zu verarbeiten. Versuchen Sie nicht, über mehrere Stunden am Stück zu lernen oder zu diskutieren. Sie werden effektiver sein, wenn Sie sich zwischendurch aktiv entspannen und einige Minuten lang an völlige andere Dinge denken als an das, was Sie gerade lernen oder leisten müssen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: New York University (2010, January 29). A mind at rest strengthens memories, researchers find. ScienceDaily
Dienstag, 24. November 2009
Anderen die Schuld zuschieben... ist ansteckend!
Anderen die Schuld für eigene Versäumnisse zuzuschieben, ist einfach, aber langfristig schädlich. Zudem ist dieses Verhalten ansteckender als die Schweinegrippe und kann das Organisationsklima innerhalb kürzester Zeit nachhaltig verschlechtern.
"Schuldzuweisungen erschaffen eine Kultur der Angst" sagt Prof. Dr. Nathanael Fast, Psychologe an der University of Southern California in Los Angeles. In einigen Experimenten untersuchte er Dynamik und Auswirkungen von öffentlichen Schuldzuweisungen und öffentlicher (unberechtigter) Kritik. Er stellte dabei fest, dass Menschen sich schneller von schlechten Beispielen anstecken lassen, als sie selbst zugeben würden:
"Wenn wir beobachten, wie andere ihr Ego schützen, indem sie andere angreifen und ihnen die Schuld für Fehler zuschieben, beginnen wir rasch selbst damit, solche Verteidigungsstrategien zu entwickeln. Wenn wir dann unser Selbstbild schützen, indem wir anderen die Schuld geben, fühlt sich das in dem Moment gut an." Langfristig nähme das Ego jedoch Schaden, meint Fast. Genau wie die eigene Reputation, die Arbeitszufriedenheit und die Leistung ganzer Arbeitsgruppen und Organisationen.
Was aber tun, wenn man sein Ego bedroht sieht und die Schuld gerechterweise auf andere Schultern verteilen will?
Zunächst rät Fast zur alten Weisheit, die Schuldfrage erst einmal unter vier Augen zu klären - damit kein Außenstehender sich das Verhalten von Schuldzuweisungen und Aggression 'abschauen' kann: "Loben Sie in aller Öffentlichkeit, kritisieren Sie unter vier Augen." Oder etablieren Sie eine Kultur, in der Fehler nicht nur toleriert, sondern als Chance zu Verbesserung und persönlicher Entwicklung wahrgenommen werden.
Fast zeigt in seinen Experimenten auch, dass ein hohes Selbstwertgefühl vor Schuldzuweisungen schützt: Versuchsteilnehmer, deren Selbstvertrauen durch ein kurzes Training gestärkt worden war, zeigten sich weitaus weniger anfällig für Schuldzuweisungen und sorgten in der Regel für ein positiveres Klima und produktivere Arbeitsbedingungen in ihrem Umfeld.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.eurekalert.org/pub_releases/2009-11/uosc-sbi111909.php
"Schuldzuweisungen erschaffen eine Kultur der Angst" sagt Prof. Dr. Nathanael Fast, Psychologe an der University of Southern California in Los Angeles. In einigen Experimenten untersuchte er Dynamik und Auswirkungen von öffentlichen Schuldzuweisungen und öffentlicher (unberechtigter) Kritik. Er stellte dabei fest, dass Menschen sich schneller von schlechten Beispielen anstecken lassen, als sie selbst zugeben würden:
"Wenn wir beobachten, wie andere ihr Ego schützen, indem sie andere angreifen und ihnen die Schuld für Fehler zuschieben, beginnen wir rasch selbst damit, solche Verteidigungsstrategien zu entwickeln. Wenn wir dann unser Selbstbild schützen, indem wir anderen die Schuld geben, fühlt sich das in dem Moment gut an." Langfristig nähme das Ego jedoch Schaden, meint Fast. Genau wie die eigene Reputation, die Arbeitszufriedenheit und die Leistung ganzer Arbeitsgruppen und Organisationen.
Was aber tun, wenn man sein Ego bedroht sieht und die Schuld gerechterweise auf andere Schultern verteilen will?
Zunächst rät Fast zur alten Weisheit, die Schuldfrage erst einmal unter vier Augen zu klären - damit kein Außenstehender sich das Verhalten von Schuldzuweisungen und Aggression 'abschauen' kann: "Loben Sie in aller Öffentlichkeit, kritisieren Sie unter vier Augen." Oder etablieren Sie eine Kultur, in der Fehler nicht nur toleriert, sondern als Chance zu Verbesserung und persönlicher Entwicklung wahrgenommen werden.
Fast zeigt in seinen Experimenten auch, dass ein hohes Selbstwertgefühl vor Schuldzuweisungen schützt: Versuchsteilnehmer, deren Selbstvertrauen durch ein kurzes Training gestärkt worden war, zeigten sich weitaus weniger anfällig für Schuldzuweisungen und sorgten in der Regel für ein positiveres Klima und produktivere Arbeitsbedingungen in ihrem Umfeld.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.eurekalert.org/pub_releases/2009-11/uosc-sbi111909.php
Mittwoch, 7. Oktober 2009
Psychologische Begriffe: "Intrinsische Motivation"
Wenn ich mich abends ans Klavier setze, um etwas zu komponieren kann es sein, dass ich die Zeit vergesse. Obwohl man das Komponieren als Arbeit bezeichnen könnte, deren Ergebnisse dazu dienen anderen Leuten Spaß zu machen, fühlt es sich so an, als würde allein das Spielen, Improvisieren, Aufnehmen und Aufschreiben der Noten den Lohn der Arbeit darstellen. Ich fühle mich gut.
Wenn ich morgens routinemäßig die Emails checke und beginne, sie zu beantworten, kann es sein, dass ich einen gewissen Widerwillen gegen diese Aufgabe spüre. Ich muss mich dann zwingen, die immer gleichen Formulierungen zu bemühen oder ad hoc Lösungen für brennende Probleme zu suchen oder Termine abzustimmen. Obwohl ich anerkenne, dass die Tätigkeit für mich und für andere wichtig ist, muss ich mir die Ergebnisse und positiven Folgen meiner Schreiberei vor Augen führen, damit ich wirklich "dran bleibe". Wo es möglich ist, bemühe ich das Telefon, weil diese Art der Kommunikation wesentlich effizienter ist. Ich fühle mich etwas "genervt".
Vielleicht ist es bei Ihnen gerade anders herum, vielleicht liegt ihnen keine der Alternativen oder sie "mögen" beide. Entscheidend ist, dass wir alle Tätigkeiten kennen, die uns um ihrer selbst Willen Spaß machen. Und auf der anderen Seite Tätigkeiten, zu denen wir uns zwingen müssen, weil wir spüren, dass sie wichtig sind und ihre Ergebnisse entscheidend sein könnten - für uns oder für andere.
Psychologen sprechen im ersten Fall von "intrinsischer Motivation": Tätigkeiten, die uns intrinsisch motivieren, sind sozusagen Selbstzweck. Wir würden sie aus purer Freude ausführen, selbst wenn wir nichts dafür bekämen. Tennis oder Fußballspielen, Klatsch und Tratsch austauschen, sich (zeitweise) mit Kindern beschäftigen oder Singen gehören für viele Menschen dazu. Kurz: Intrinsische Motivation kommt aus der Tätigkeit selbst.
Dagegen kommt "extrinsische Motivation" aus Quellen, die außerhalb der Tätigkeit und uns selbst liegen. Routineaufgaben und Hausarbeit gehören dazu, aber auch zum Beispiel viele Aktivitäten, die wir unternehmen, wenn wir eine Diät machen oder unsere Kinder ausbilden oder generell Probleme in Beruf und Privatleben lösen.
Im Allgemeinen empfehlen Psychologen, sich wo möglich intrinsisch motivierende Tätigkeiten zu suchen und diese auszuleben. Wie kommt man zu diesen Tätigkeiten? Die einfachste und zugleich wirksamste Strategie ist, sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen. Wenn Sie sich unsicher sind, ob Ihnen eine (Berufs-)Tätigkeit wirklich Spaß macht, probieren Sie es aus oder stellen Sie sich diese Tätigkeit mit allen Sinnen und sämtlichen zugehörigen Situationen vor. Was fühlen Sie? Ein angenehmes Kribbeln und den Wunsch, loszulegen oder ein unangenehmes Ziehen und die Tendenz, von der Idee Abstand zu nehmen?
Für Eltern, Führungskräfte und Coaches ist es in der Regel entscheidend zu wissen, was Ihre Kinder/Mitarbeiter/Klienten intrinsisch motiviert. Denn ein Ergebnis zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsforschung: Intrinsisch motivierte Personen sind nicht nur zufriedener, sondern auch durchweg erfolgreicher in dem, was sie tun.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Wenn ich morgens routinemäßig die Emails checke und beginne, sie zu beantworten, kann es sein, dass ich einen gewissen Widerwillen gegen diese Aufgabe spüre. Ich muss mich dann zwingen, die immer gleichen Formulierungen zu bemühen oder ad hoc Lösungen für brennende Probleme zu suchen oder Termine abzustimmen. Obwohl ich anerkenne, dass die Tätigkeit für mich und für andere wichtig ist, muss ich mir die Ergebnisse und positiven Folgen meiner Schreiberei vor Augen führen, damit ich wirklich "dran bleibe". Wo es möglich ist, bemühe ich das Telefon, weil diese Art der Kommunikation wesentlich effizienter ist. Ich fühle mich etwas "genervt".
Vielleicht ist es bei Ihnen gerade anders herum, vielleicht liegt ihnen keine der Alternativen oder sie "mögen" beide. Entscheidend ist, dass wir alle Tätigkeiten kennen, die uns um ihrer selbst Willen Spaß machen. Und auf der anderen Seite Tätigkeiten, zu denen wir uns zwingen müssen, weil wir spüren, dass sie wichtig sind und ihre Ergebnisse entscheidend sein könnten - für uns oder für andere.
Psychologen sprechen im ersten Fall von "intrinsischer Motivation": Tätigkeiten, die uns intrinsisch motivieren, sind sozusagen Selbstzweck. Wir würden sie aus purer Freude ausführen, selbst wenn wir nichts dafür bekämen. Tennis oder Fußballspielen, Klatsch und Tratsch austauschen, sich (zeitweise) mit Kindern beschäftigen oder Singen gehören für viele Menschen dazu. Kurz: Intrinsische Motivation kommt aus der Tätigkeit selbst.
Dagegen kommt "extrinsische Motivation" aus Quellen, die außerhalb der Tätigkeit und uns selbst liegen. Routineaufgaben und Hausarbeit gehören dazu, aber auch zum Beispiel viele Aktivitäten, die wir unternehmen, wenn wir eine Diät machen oder unsere Kinder ausbilden oder generell Probleme in Beruf und Privatleben lösen.
Im Allgemeinen empfehlen Psychologen, sich wo möglich intrinsisch motivierende Tätigkeiten zu suchen und diese auszuleben. Wie kommt man zu diesen Tätigkeiten? Die einfachste und zugleich wirksamste Strategie ist, sich auf sein Bauchgefühl zu verlassen. Wenn Sie sich unsicher sind, ob Ihnen eine (Berufs-)Tätigkeit wirklich Spaß macht, probieren Sie es aus oder stellen Sie sich diese Tätigkeit mit allen Sinnen und sämtlichen zugehörigen Situationen vor. Was fühlen Sie? Ein angenehmes Kribbeln und den Wunsch, loszulegen oder ein unangenehmes Ziehen und die Tendenz, von der Idee Abstand zu nehmen?
Für Eltern, Führungskräfte und Coaches ist es in der Regel entscheidend zu wissen, was Ihre Kinder/Mitarbeiter/Klienten intrinsisch motiviert. Denn ein Ergebnis zieht sich wie ein roter Faden durch die Motivationsforschung: Intrinsisch motivierte Personen sind nicht nur zufriedener, sondern auch durchweg erfolgreicher in dem, was sie tun.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Dienstag, 29. September 2009
Neues aus der Aufschieberitis-Forschung
Öhm..Entschuldigung, eigentlich wollten wir diesen Beitrag früher posten ;-)
Es gibt Neuigkeiten aus der Forschung zur Prokrastination. Der auf dem Gebiet führende Wissenschaftler Dr. Piers Steel hat - nach nur 10 Jahren - ein umfangreiches Werk veröffentlicht, in dem er beschreibt und erklärt, warum und wie wir wichtige Dinge aufschieben. Seine wichtigsten Schlussfolgerungen:
Zunächst beschreibt Steel aber, was einen typischen "Aufschieber" von einem gewissenhaften Menschen unterscheidet, der in der Regel seine Projekte pünktlich abschließt: "Aufschieber haben generell weniger Selbstvertrauen und speziell weniger Vertrauen darauf, dass sie die anfallenden Aufgaben auch tatsächlich bewältigen können." Die bisherige Vermutung, dass vor allem Perfektionisten die Dinge aufschieben, weil sie sich nicht sicher sind, dass ihre Projekte eigenen oder fremden Standards genügen, widerlegt er und behauptet statt dessen: "Perfektionisten schieben in Wahrheit weniger auf. Allerdings machen sie sich um das Aufschieben viel mehr Sorgen."
Was sind aber die wahren Ursachen der Aufschieberitis? Steel zählt auf: Bedenken wegen der Aufgabe, Impulsivität, ein Hang zur (Selbst-)ablenkung, und Leistungsmotivation. Dabei bedeutet nicht jedes Aufschieben gleich (krankhafte) Prokrastination. Entscheidend ist, dass man glaubt, es wäre besser, nun anzufangen, aber trotzdem eben nicht anfängt.
Wenn Sie sich jetzt selbst ein wenig schuldig fühlen, sind Sie in guter Gesellschaft: Fast jeder Mensch durchlebt akute Phasen der Prokrastination, 15-20% der Bevölkerung sind chronische Aufschieber. Steel belegt, dass vor allem Impulsivität und das Vorhandensein von ablenkenden Aktivitäten Prokrastination begünstigen. Die Fernbedienung auf dem Tisch neben uns und die Kollegin, die sich so gerne zwischendurch mit uns unterhält sind wohl die besten Beispiele für Anreize, denen wir impulsiv nachgeben.
Die gute Nachricht: Willenskraft hilft enorm gegen impulsives Verhalten und selbstgewählte Ablenkung. "Ob man nun glaubt, dass man es schafft oder ob man es nicht glaubt - meist hat man recht. Und wenn man mehr Selbstkontrolle gewinnt, steigt zunächst die Erwartung, dass man es schafft, den Verlockungen und Ablenkungen der Umwelt zu widerstehen. Das wiederum verbessert die eigene Fähigkeit, die wichtigen Dinge gleich anzupacken" weiß Steel.
Abschließend meint er mit einem Augenzwinkern: "Prokrastination greift gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten um sich. Deshalb: Forschungsbemühungen zur Prokrastination sollten gerade jetzt auf keinen Fall auf die lange Bank geschoben werden."
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Calgary, 2009. We're sorry this is late...Research into procrastination shows surprising findings
Es gibt Neuigkeiten aus der Forschung zur Prokrastination. Der auf dem Gebiet führende Wissenschaftler Dr. Piers Steel hat - nach nur 10 Jahren - ein umfangreiches Werk veröffentlicht, in dem er beschreibt und erklärt, warum und wie wir wichtige Dinge aufschieben. Seine wichtigsten Schlussfolgerungen:
- Die meisten Selbsthilferatgeber liegen falsch: Prokrastination ist nicht die Folge von Perfektionismus.
- Macht man zu Neujahr die besten Vorsätze, ist das meist zum Scheitern verurteilt.
- Das menschliche Aufschiebeverhalten ist mit einer einzigen mathematischen Formel beschreibbar.
Zunächst beschreibt Steel aber, was einen typischen "Aufschieber" von einem gewissenhaften Menschen unterscheidet, der in der Regel seine Projekte pünktlich abschließt: "Aufschieber haben generell weniger Selbstvertrauen und speziell weniger Vertrauen darauf, dass sie die anfallenden Aufgaben auch tatsächlich bewältigen können." Die bisherige Vermutung, dass vor allem Perfektionisten die Dinge aufschieben, weil sie sich nicht sicher sind, dass ihre Projekte eigenen oder fremden Standards genügen, widerlegt er und behauptet statt dessen: "Perfektionisten schieben in Wahrheit weniger auf. Allerdings machen sie sich um das Aufschieben viel mehr Sorgen."
Was sind aber die wahren Ursachen der Aufschieberitis? Steel zählt auf: Bedenken wegen der Aufgabe, Impulsivität, ein Hang zur (Selbst-)ablenkung, und Leistungsmotivation. Dabei bedeutet nicht jedes Aufschieben gleich (krankhafte) Prokrastination. Entscheidend ist, dass man glaubt, es wäre besser, nun anzufangen, aber trotzdem eben nicht anfängt.
Wenn Sie sich jetzt selbst ein wenig schuldig fühlen, sind Sie in guter Gesellschaft: Fast jeder Mensch durchlebt akute Phasen der Prokrastination, 15-20% der Bevölkerung sind chronische Aufschieber. Steel belegt, dass vor allem Impulsivität und das Vorhandensein von ablenkenden Aktivitäten Prokrastination begünstigen. Die Fernbedienung auf dem Tisch neben uns und die Kollegin, die sich so gerne zwischendurch mit uns unterhält sind wohl die besten Beispiele für Anreize, denen wir impulsiv nachgeben.
Die gute Nachricht: Willenskraft hilft enorm gegen impulsives Verhalten und selbstgewählte Ablenkung. "Ob man nun glaubt, dass man es schafft oder ob man es nicht glaubt - meist hat man recht. Und wenn man mehr Selbstkontrolle gewinnt, steigt zunächst die Erwartung, dass man es schafft, den Verlockungen und Ablenkungen der Umwelt zu widerstehen. Das wiederum verbessert die eigene Fähigkeit, die wichtigen Dinge gleich anzupacken" weiß Steel.
Abschließend meint er mit einem Augenzwinkern: "Prokrastination greift gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten um sich. Deshalb: Forschungsbemühungen zur Prokrastination sollten gerade jetzt auf keinen Fall auf die lange Bank geschoben werden."
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Calgary, 2009. We're sorry this is late...Research into procrastination shows surprising findings
Montag, 14. September 2009
So profitieren alle
In jeder Arbeitsgruppe gibt es von Zeit zu Zeit jemanden, der still und heimlich seinen eigenen Aufwand reduziert und trotzdem am Ende den geteilten Lohn für die Erfolge der Gruppe absahnt. Wie geht man als Führungskraft in der Regel mit so jemandem um? Richtig, man zitiert ihn zu sich und fragt, ob es einen triftigen Grund für das Faulenzen gibt. Falls nicht: man staucht ihn zusammen und droht ihm mit Rauswurf und schickt ihn so wieder motiviert an die Arbeit.
Die ökonomische Forschung der letzten Jahre gibt den Führungskräften recht: Kurzfristig steigern Bestrafen und Drohen die Performance von Mitarbeitern, die sich vorübergehend aus kooperativen Aufgaben heraushalten. Und damit auch die Performance der ganzen Arbeitsgruppe. Im Labor benutzt man zum Test solcher Szenarien das sogenannte 'public goods game' - ein experimentelles Setting, bei dem mehrere Teilnehmer individuelle Beiträge leisten können und am Ende gemeinsam dafür entlohnt werden. Wie so oft in der Realität.
Beispielsweise gibt man 4 Teilnehmern jeweils 20€ mit dem Hinweis, dass sie eine beliebige Menge des Geldes anonym in einen 'gemeinsamen Topf' werfen können. Man erklärt, dass die gemeinsam gespendete Menge vom Versuchsleiter verdoppelt und gleichmäßig unter den Teilnehmern verteilt wird. Spenden alle Teilnehmer den maximalen Betrag, verdoppeln sich am Ende somit die Einzelbeiträge jedes Teilnehmers - jeder erhält 80*2/4=40€. Angenommen, 3 Teilnehmer spenden 20€ und 1 Teilnehmer spendet gar nichts, so erzielt dieser Teilnehmer allein den maximalen Gewinn, nämlich: 60*2/4=30€ plus seine 20€, die er behalten hat. Macht 50€! Erfolgreich gefaulenzt. Die Gruppe allerdings hat insgesamt weniger Outcome.
Gibt man nun einem der Teilnehmer die (Führungs-)Macht, sich nachträglich die Einzelbeiträge zum gemeinsamen Topf anzusehen und die Faulenzer zu bestrafen, so zeigt das in der Regel Wirkung: Bei einem wiederholten Spiel bringen die bestraften Faulenzer genauso viel ein, wie alle übrigen Teilnehmer. Kurzfristig zeigt Bestrafung also positive Wirkung.
Langfristig allerdings scheint Belohnung für soziales Verhalten wirksamer zu sein. Der Psychologe David Rand von der Harvard University ließ seine Versuchsteilnehmer 50 Runden des Public Goods Game spielen und gab allen Gruppenmitgliedern die Macht, finanziell zu belohnen und zu bestrafen. Allerdings mussten sie ihr eigenes Budget dafür aufwenden. Das bedeutet, entweder mussten sie dafür zahlen, dass jemand bestraft wird, der nur einen geringen Beitrag geleistet hatte. Oder sie gaben etwas von ihrem eigenen Geld an jemanden ab, der einen besonders großen Beitrag geleistet hatte.
Dabei zeigte sich ganz deutlich: Gruppen, in denen überwiegend Belohnungen für prosoziales Verhalten (sprich: erhöhten persönlichen Einsatz) gegeben wurden, waren wesentlich erfolgreicher, gemessen am Gesamtbudget, das sie über 50 Runden erwirtschaftet hatten. Gruppen, in denen dauerhaft bestraft wurde, kamen mit wesentlich weniger Geld aus der Untersuchungssituation.
Das Fazit der Forscher um David Rand: Kurzfristig mag Bestrafung wirksam gegen Faulenzen sein. Langfristig allerdings sollte man - übrigens nicht nur in wirtschaftlichen Kontexten - erhöhten Arbeitsaufwand belohnen. So profitieren alle.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Rand, D., Dreber, A., Elllingsen, T, Fudenberg, D., Nowak, M. (2009). Positive Interactions Promote Public Cooperation. Science, 2009
Die ökonomische Forschung der letzten Jahre gibt den Führungskräften recht: Kurzfristig steigern Bestrafen und Drohen die Performance von Mitarbeitern, die sich vorübergehend aus kooperativen Aufgaben heraushalten. Und damit auch die Performance der ganzen Arbeitsgruppe. Im Labor benutzt man zum Test solcher Szenarien das sogenannte 'public goods game' - ein experimentelles Setting, bei dem mehrere Teilnehmer individuelle Beiträge leisten können und am Ende gemeinsam dafür entlohnt werden. Wie so oft in der Realität.
Beispielsweise gibt man 4 Teilnehmern jeweils 20€ mit dem Hinweis, dass sie eine beliebige Menge des Geldes anonym in einen 'gemeinsamen Topf' werfen können. Man erklärt, dass die gemeinsam gespendete Menge vom Versuchsleiter verdoppelt und gleichmäßig unter den Teilnehmern verteilt wird. Spenden alle Teilnehmer den maximalen Betrag, verdoppeln sich am Ende somit die Einzelbeiträge jedes Teilnehmers - jeder erhält 80*2/4=40€. Angenommen, 3 Teilnehmer spenden 20€ und 1 Teilnehmer spendet gar nichts, so erzielt dieser Teilnehmer allein den maximalen Gewinn, nämlich: 60*2/4=30€ plus seine 20€, die er behalten hat. Macht 50€! Erfolgreich gefaulenzt. Die Gruppe allerdings hat insgesamt weniger Outcome.
Gibt man nun einem der Teilnehmer die (Führungs-)Macht, sich nachträglich die Einzelbeiträge zum gemeinsamen Topf anzusehen und die Faulenzer zu bestrafen, so zeigt das in der Regel Wirkung: Bei einem wiederholten Spiel bringen die bestraften Faulenzer genauso viel ein, wie alle übrigen Teilnehmer. Kurzfristig zeigt Bestrafung also positive Wirkung.
Langfristig allerdings scheint Belohnung für soziales Verhalten wirksamer zu sein. Der Psychologe David Rand von der Harvard University ließ seine Versuchsteilnehmer 50 Runden des Public Goods Game spielen und gab allen Gruppenmitgliedern die Macht, finanziell zu belohnen und zu bestrafen. Allerdings mussten sie ihr eigenes Budget dafür aufwenden. Das bedeutet, entweder mussten sie dafür zahlen, dass jemand bestraft wird, der nur einen geringen Beitrag geleistet hatte. Oder sie gaben etwas von ihrem eigenen Geld an jemanden ab, der einen besonders großen Beitrag geleistet hatte.
Dabei zeigte sich ganz deutlich: Gruppen, in denen überwiegend Belohnungen für prosoziales Verhalten (sprich: erhöhten persönlichen Einsatz) gegeben wurden, waren wesentlich erfolgreicher, gemessen am Gesamtbudget, das sie über 50 Runden erwirtschaftet hatten. Gruppen, in denen dauerhaft bestraft wurde, kamen mit wesentlich weniger Geld aus der Untersuchungssituation.
Das Fazit der Forscher um David Rand: Kurzfristig mag Bestrafung wirksam gegen Faulenzen sein. Langfristig allerdings sollte man - übrigens nicht nur in wirtschaftlichen Kontexten - erhöhten Arbeitsaufwand belohnen. So profitieren alle.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Rand, D., Dreber, A., Elllingsen, T, Fudenberg, D., Nowak, M. (2009). Positive Interactions Promote Public Cooperation. Science, 2009
Montag, 7. September 2009
Boreout-Syndrom - Krank vor lauter Langeweile
in Kooperation mit news.de
Zu viel Stress macht krank und kann zum Burnout-Syndrom führen. Doch auch zu wenig Anforderung und Langeweile im Job können das seelische Gleichgewicht ins Wanken bringen. Die Fachwelt spricht dann vom Boreout-Syndrom.
Das Boreout-Syndrom ist als Gegenstück zum Burnout-Syndrom zu verstehen. Die Symptome sind sich sehr ähnlich. Der Name leitet sich ab vom englischen Begriff «to bore», was so viel bedeutet wie «langweilen».
Der Mensch braucht ein angemessenes Maß an Abwechslung, Reizen und Herausforderungen, eben ein gesundes Maß an Stress, erklärt der Münchner Psychologe und Coach Dr. Stephan Lermer. Bekommt er zu viel davon oder zu wenig, dann kann dies zu Depressionen und anderen psychosomatischen Symptomen führen. So sei erwiesen, dass nach einem Passivurlaub, den man drei Wochen lang faulenzend am Pool verbringt, der Intelligenzquotient um 20 Punkte abfällt.
Arbeitnehmer, die an Boreout-Syndrom erkranken, fühlen sich durch Unterforderung gestresst.
Sie werden häufig als faul betrachtet, doch das ist nicht der Fall, betont Lermer. «Der will ja arbeiten», sagt der Glücksforscher, «bekommt aber nicht genügend herausfordernde Aufgaben.»
Freut sich der Betroffene im Büro anfangs noch über die wenige Arbeit und darüber, ungestraft im Internet surfen und anschließend in Ruhe Zeitung lesen zu können, wird ihm bald langweilig. «Doch kaum jemand gibt gerne zu, sich bei der Arbeit zu langweilen und im Umkehrschluss nicht gebraucht und somit nutzlos zu sein», sagt Lermer. Deshalb versuchen die Betroffenen anfangs, ihre fehlende Arbeit zu kaschieren. Etwa durch geschäftiges Tippen auf der Tastatur, sobald ein Kollege in der Nähe ist. Oder durch Verzögern der Aufgaben, die man längst hätte fertig haben können.
«Doch irgendwann kippt das um», sagt Lermer. Und zwar in Desinteresse. «Der Betroffene sieht sich dann als Opfer.» Etwa durch Fehler des Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung. «Er merkt, dass ihm eine ganz wichtige Quelle an Anerkennung fehlt», erklärt Lermer den Mechanismus, der sich schnell zu einem Teufelskreis entwickelt.
Frauen finden schneller aus dem Teufelskreis
Dennoch werden die wenigsten Boreout-Betroffenen von sich aus aktiv und bitten ihre Vorgesetzten um neue oder herausfordernde Aufgaben. Grund dafür sei zum einen, dass in Deutschland Arbeit negativ besetzt ist und immer noch mit lästiger Maloche gleichgesetzt wird, ist Lermer überzeugt. Andererseits scheuen sich viele vor der Verantwortung, die eine größere Aufgabe mit sich bringen könnte. «Wer unterfordert ist, der kann auch nichts falsch machen und anschließend nicht schuld seien, wenn etwas schief läuft», so Lermer.
Hilfe und ein Erkennen der Problemursachen kommen meist erst von außen. Etwa von einem Hausarzt oder Psychologen, der wegen einer bereits vorhanden Depression aufgesucht wird. Oder von der Lebenspartnerin, die sich mit der Situation ihres Mannes auseinander setzt. Überhaupt sei das Boreout-Syndrom hauptsächlich ein Männerproblem. Frauen würden zumindest schneller wieder aus dem Teufelskreis herausfinden, vermutet Lermer. Grund: Sie kommunizieren ihre Probleme tendenziell viel stärker. «Aber Männer, die an Burn-Out leiden, erkennen dies ja auch nicht als Krankheit, sondern sehen darin, wie auch im Boreout, ein eigenes Versagen», gibt Lermer zu bedenken.
Ist die Ursache erkannt, lässt sich gegen die äußeren Umstände angehen, etwa durch ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, dem Betriebsrat oder einer Vertrauensperson im Büro. Kehrt wieder Anerkennung durch gemeisterte Herausforderungen in den Berufsalltag ein, verbessert sich auch die Symptomatik. «Wir sind auf Herausforderung angelegt», so Lermer. «Bequemlichkeit ist kein Weg zum Glück.»
Text: news.de-Redakteurin Katharina Peter
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Zu viel Stress macht krank und kann zum Burnout-Syndrom führen. Doch auch zu wenig Anforderung und Langeweile im Job können das seelische Gleichgewicht ins Wanken bringen. Die Fachwelt spricht dann vom Boreout-Syndrom.Das Boreout-Syndrom ist als Gegenstück zum Burnout-Syndrom zu verstehen. Die Symptome sind sich sehr ähnlich. Der Name leitet sich ab vom englischen Begriff «to bore», was so viel bedeutet wie «langweilen».
Der Mensch braucht ein angemessenes Maß an Abwechslung, Reizen und Herausforderungen, eben ein gesundes Maß an Stress, erklärt der Münchner Psychologe und Coach Dr. Stephan Lermer. Bekommt er zu viel davon oder zu wenig, dann kann dies zu Depressionen und anderen psychosomatischen Symptomen führen. So sei erwiesen, dass nach einem Passivurlaub, den man drei Wochen lang faulenzend am Pool verbringt, der Intelligenzquotient um 20 Punkte abfällt.
Arbeitnehmer, die an Boreout-Syndrom erkranken, fühlen sich durch Unterforderung gestresst.
Sie werden häufig als faul betrachtet, doch das ist nicht der Fall, betont Lermer. «Der will ja arbeiten», sagt der Glücksforscher, «bekommt aber nicht genügend herausfordernde Aufgaben.»
Freut sich der Betroffene im Büro anfangs noch über die wenige Arbeit und darüber, ungestraft im Internet surfen und anschließend in Ruhe Zeitung lesen zu können, wird ihm bald langweilig. «Doch kaum jemand gibt gerne zu, sich bei der Arbeit zu langweilen und im Umkehrschluss nicht gebraucht und somit nutzlos zu sein», sagt Lermer. Deshalb versuchen die Betroffenen anfangs, ihre fehlende Arbeit zu kaschieren. Etwa durch geschäftiges Tippen auf der Tastatur, sobald ein Kollege in der Nähe ist. Oder durch Verzögern der Aufgaben, die man längst hätte fertig haben können.
«Doch irgendwann kippt das um», sagt Lermer. Und zwar in Desinteresse. «Der Betroffene sieht sich dann als Opfer.» Etwa durch Fehler des Vorgesetzten oder der Geschäftsleitung. «Er merkt, dass ihm eine ganz wichtige Quelle an Anerkennung fehlt», erklärt Lermer den Mechanismus, der sich schnell zu einem Teufelskreis entwickelt.
Frauen finden schneller aus dem Teufelskreis
Dennoch werden die wenigsten Boreout-Betroffenen von sich aus aktiv und bitten ihre Vorgesetzten um neue oder herausfordernde Aufgaben. Grund dafür sei zum einen, dass in Deutschland Arbeit negativ besetzt ist und immer noch mit lästiger Maloche gleichgesetzt wird, ist Lermer überzeugt. Andererseits scheuen sich viele vor der Verantwortung, die eine größere Aufgabe mit sich bringen könnte. «Wer unterfordert ist, der kann auch nichts falsch machen und anschließend nicht schuld seien, wenn etwas schief läuft», so Lermer.
Hilfe und ein Erkennen der Problemursachen kommen meist erst von außen. Etwa von einem Hausarzt oder Psychologen, der wegen einer bereits vorhanden Depression aufgesucht wird. Oder von der Lebenspartnerin, die sich mit der Situation ihres Mannes auseinander setzt. Überhaupt sei das Boreout-Syndrom hauptsächlich ein Männerproblem. Frauen würden zumindest schneller wieder aus dem Teufelskreis herausfinden, vermutet Lermer. Grund: Sie kommunizieren ihre Probleme tendenziell viel stärker. «Aber Männer, die an Burn-Out leiden, erkennen dies ja auch nicht als Krankheit, sondern sehen darin, wie auch im Boreout, ein eigenes Versagen», gibt Lermer zu bedenken.
Ist die Ursache erkannt, lässt sich gegen die äußeren Umstände angehen, etwa durch ein Gespräch mit dem Vorgesetzten, dem Betriebsrat oder einer Vertrauensperson im Büro. Kehrt wieder Anerkennung durch gemeisterte Herausforderungen in den Berufsalltag ein, verbessert sich auch die Symptomatik. «Wir sind auf Herausforderung angelegt», so Lermer. «Bequemlichkeit ist kein Weg zum Glück.»
Text: news.de-Redakteurin Katharina Peter
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 24. August 2009
Stimmungsmanagement
Heitere
Gelassenheit steigert Kreativität und Konzentration, Hochstimmung verbessert die eigenen Fähigkeiten, Probleme zu analysieren und zu lösen. Zu diesem Schluss kommen Forscher der Universität Toronto. Die Wissenschaftler um Keith Anderson spielten einer Gruppe ihrer Versuchsteilnehmer eine Zeit lang Ausschnitte aus den Brandenburgischen Konzerten von J.S. Bach vor.
Eine andere Gruppe hörte sich traurige Filmmusik von Sergej Prokofjew an.
Danach arbeiteten die Teilnehmer an verschiedenen Aufgaben, die ihre Kreativität und Problemlösefähigkeit herausforderten.
Das Ergebnis: Die Probanden waren nach den Bach-Stücken wesentlich kreativer und innovativer. Zudem waren sie entschieden besser gelaunt als ihre "Mitarbeiter", die zuvor Prokofjew genossen hatten. Allerdings: Bei eintönigen Aufgaben, die langweilige Routinetätigkeiten repräsentierten, waren die Prokofjew-Hörer sogar leicht besser.
Andrea Abele von der Universität Erlangen kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Sie belegt mit ihren Forschungsarbeiten: Sobald wir in guter Stimmung sind, läuft das Denken "ganzheitlich" ab: Wir nehmen dann mehr Informationen auf, berücksichtigen diese bei Entscheidungen und Lösungen und zeigen 20% mehr Leistung bei Kreativaufgaben. Kurz: Unsere Wahrnehmung und Informationsverarbeitung läuft 'ungefilterter' ab. Schlechte Laune führt dagegen zu einem 'Tunnelblick', einer Verengung des Wahrnehmungsfensters. Auch das wird gebraucht, eben bei Routinetätigkeiten, bei denen wir unsere Aufmerksamkeit fokussieren und irrelevante Dinge ausblenden müssen.
Die Studien zeigen demnach zwei Wege zur Leistungssteigerung auf: Können Sie zwischen einer Kreativ- und einer Routinetätigkeit wählen? Dann achten Sie auf Ihre Stimmung, denn sie beeinflusst Ihre Effizienz. Oder: Steht eine Problemlöse- oder Kreativaufgabe an? Dann bringen Sie sich in eine gute Stimmung. Musik, ein informelles Gespräch mit Kollegen, das Familienfoto, Gedanken an den letzten Urlaub oder Vorfreude auf ein nahendes Event sind zuverlässige Gute-Laune-Macher. Stellen Sie sich diese Dinge für ein paar Minuten intensiv vor.
Was Sie nicht tun sollten: Sich selbst in schlechte Stimmung bringen, wenn Routinetätigkeiten anstehen. Delegieren Sie diese falls möglich lieber an einen mies gelaunten Mitarbeiter oder fangen Sie einfach damit an - je schneller Sie damit fertig sind, desto besser.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quellen: Anderson, Adam K. (2005). Affective Influences on the Attentional Dynamics Supporting Awareness. Journal of Experimental Psychology, General, 34, pp. 258-281 Abele, Andrea (1995). Stimmung und Leistung. Göttingen: Hogrefe
Gelassenheit steigert Kreativität und Konzentration, Hochstimmung verbessert die eigenen Fähigkeiten, Probleme zu analysieren und zu lösen. Zu diesem Schluss kommen Forscher der Universität Toronto. Die Wissenschaftler um Keith Anderson spielten einer Gruppe ihrer Versuchsteilnehmer eine Zeit lang Ausschnitte aus den Brandenburgischen Konzerten von J.S. Bach vor.Eine andere Gruppe hörte sich traurige Filmmusik von Sergej Prokofjew an.
Danach arbeiteten die Teilnehmer an verschiedenen Aufgaben, die ihre Kreativität und Problemlösefähigkeit herausforderten. Das Ergebnis: Die Probanden waren nach den Bach-Stücken wesentlich kreativer und innovativer. Zudem waren sie entschieden besser gelaunt als ihre "Mitarbeiter", die zuvor Prokofjew genossen hatten. Allerdings: Bei eintönigen Aufgaben, die langweilige Routinetätigkeiten repräsentierten, waren die Prokofjew-Hörer sogar leicht besser.
Andrea Abele von der Universität Erlangen kommt zu ähnlichen Ergebnissen. Sie belegt mit ihren Forschungsarbeiten: Sobald wir in guter Stimmung sind, läuft das Denken "ganzheitlich" ab: Wir nehmen dann mehr Informationen auf, berücksichtigen diese bei Entscheidungen und Lösungen und zeigen 20% mehr Leistung bei Kreativaufgaben. Kurz: Unsere Wahrnehmung und Informationsverarbeitung läuft 'ungefilterter' ab. Schlechte Laune führt dagegen zu einem 'Tunnelblick', einer Verengung des Wahrnehmungsfensters. Auch das wird gebraucht, eben bei Routinetätigkeiten, bei denen wir unsere Aufmerksamkeit fokussieren und irrelevante Dinge ausblenden müssen.
Die Studien zeigen demnach zwei Wege zur Leistungssteigerung auf: Können Sie zwischen einer Kreativ- und einer Routinetätigkeit wählen? Dann achten Sie auf Ihre Stimmung, denn sie beeinflusst Ihre Effizienz. Oder: Steht eine Problemlöse- oder Kreativaufgabe an? Dann bringen Sie sich in eine gute Stimmung. Musik, ein informelles Gespräch mit Kollegen, das Familienfoto, Gedanken an den letzten Urlaub oder Vorfreude auf ein nahendes Event sind zuverlässige Gute-Laune-Macher. Stellen Sie sich diese Dinge für ein paar Minuten intensiv vor.
Was Sie nicht tun sollten: Sich selbst in schlechte Stimmung bringen, wenn Routinetätigkeiten anstehen. Delegieren Sie diese falls möglich lieber an einen mies gelaunten Mitarbeiter oder fangen Sie einfach damit an - je schneller Sie damit fertig sind, desto besser.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quellen: Anderson, Adam K. (2005). Affective Influences on the Attentional Dynamics Supporting Awareness. Journal of Experimental Psychology, General, 34, pp. 258-281 Abele, Andrea (1995). Stimmung und Leistung. Göttingen: Hogrefe
Mittwoch, 12. August 2009
Psychologische Begriffe: 'Burnout'
Burnout ist ein Warnsignal an Ihren Körper und Ihre Vernunft. Es sagt Ihnen unmissverständlich: Ändern Sie etwas an Ihrer Lebensführung. Ändern Sie sie jetzt. Oder: Gehen Sie vor die Hunde.
Die Liste der Burnout-Symptome liest sich wie ein Who-is-Who der Anzeichen für eine manifeste Depression: mangelndes Interesse an beruflichen Aufgaben, Lustlosigkeit, Gereiztheit, Versagensängste, Abgeschlagensein, Schlafstörungen, Konzentrationsstörungen, Stimmungsschwankungen und körperliche Beschwerden wie Kopfschmerzen und Verdauungsstörungen.
Erstes für alle sichtbares Symptom ist die soziale Isolation: Rückzug von Kollegen, Freunden und Familie, weil eben 'alles zuviel wird'. Und man sich lieber in die Einsamkeit flüchtet oder in übermäßigen Gebrauch von Genussmitteln. Beides Eigentore. Denn gerade im Anfangsstadium des Ausgebranntseins sollte man die wenigen züngelnden Flammen nutzen, um bei anderen Menschen Feuer zu entfachen: Ehrliche, schonungslose Gespräche mit Bekannten, der Aufbau gesundheitsförderlicher Präventionsprogramme und Aktivitäten mit Freunden und Familie. Kurz: Alle Arten sozialer Unterstützung helfen, das Feuer zu schüren.
Das Gefährliche: Immer wieder werden Burnout-Symptome absichtlich 'übersehen', weil man sich nicht damit abfindet, zu den Leuten zu gehören, bei denen 'der Akku leer ist'. Diese Einstellung ist grundlegend falsch. Akkus müssen von Zeit zu Zeit aufgeladen werden. Bei allen Menschen.
Denn Burnout-Symptome sind nichts anderes als langzeitige Folgen eines Phänomens, das nun wirklich jeder erlebt: Stress. Und obwohl unser Stressempfinden zum Großteil von unserer psychischen Bewertung abhängt, entfaltet der Stress seine zerstörerische Wirkung vor allem körperlich. Hauptbestandteil der schädlichen Stressreaktion ist das Hormon Cortisol, das Blutdruck und Blutzucker erhöht, Muskelgewebe zerstört, Fetteinlagerung begünstigt und die Bildung freier Radikale fördert, die wiederum den Alterungsprozess beschleunigen.
Was können Sie tun, um Stress und Burnout gegenzusteuern? Zunächst einmal: Stellen Sie ganz nüchtern und ohne 'Passiert-"mir"-doch-nicht-Attitüde' fest, ob Sie gefährdet sind. Dazu genügen oft schon kleine Checklisten, wie diese beiden (bitte Bildausschnitt anklicken, um die Tests zu bearbeiten):
Würden Sie dort tatsächlich feststellen, dass Sie gefährdet sind, sollten Sie handeln.
Und zwar nicht erst morgen. Beginnen Sie jetzt.
Die besten Techniken gegen Stress und Burnout haben keine Nebenwirkungen:
Sprechen Sie sich bei einem nahe stehenden Menschen aus. Bitten Sie ihn um seine Einschätzung.
Suchen Sie falls notwendig kurzzeitig (!) professionelle Hilfe auf, um eine Einstellungsänderung hin zu einem neuen Selbstverständnis und einem glücklicheren, erfüllteren Leben in Gang zu setzen.
Machen Sie Sport. Bewegung ist DER Killer für alle körpereigenen Substanzen, die zu den typischen Burnout-Symptomen führen. Übertreiben sollten Sie es allerdings nicht: Auch Extremsport fördert die Bildung von Stresshormonen. Moderater Sport, etwa 3 mal wöchentlich 1 Stunde Bewegung kann Wunder bewirken. Das ist keine Floskel.
Suchen Sie bewusst Entspannung. Jeder Mensch entwickelt seine eigene Entspannungstechnik. Was liegt Ihnen? Yoga, bewusstes Nichtstun und Nichtsdenken, Qui-Gong, Autogenes Training, Musik hören und sich darin verlieren, Musik spielen, Meditation, Beten, Progressive Muskelrelaxation und Biofeedback sind die am besten wissenschaftlich abgesicherten Entspannungsformen. Was liegt Ihnen?
Wichtig bei alldem ist zu begreifen, dass Burnout kein Zeichen von persönlicher Schwäche ist. Es ist eine medizinisch begründbare Krankheit. Ihre Ursache: Unsere evolutionär bedingten Stressreaktionen, die nicht zum ständigen Stress unserer westlichen Leistungsgesellschaft passen. Ziel einer jeden Burnout-Therapie ist es daher, seine persönlichen Stressoren zu erkennen und sie aufzulösen. Start: heute.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Die Liste der Burnout-Symptome liest sich wie ein Who-is-Who der Anzeichen für eine manifeste Depression: mangelndes Interesse an beruflichen Aufgaben, Lustlosigkeit, Gereiztheit, Versagensängste, Abgeschlagensein, Schlafstörungen, Konzentrationsstörungen, Stimmungsschwankungen und körperliche Beschwerden wie Kopfschmerzen und Verdauungsstörungen.
Erstes für alle sichtbares Symptom ist die soziale Isolation: Rückzug von Kollegen, Freunden und Familie, weil eben 'alles zuviel wird'. Und man sich lieber in die Einsamkeit flüchtet oder in übermäßigen Gebrauch von Genussmitteln. Beides Eigentore. Denn gerade im Anfangsstadium des Ausgebranntseins sollte man die wenigen züngelnden Flammen nutzen, um bei anderen Menschen Feuer zu entfachen: Ehrliche, schonungslose Gespräche mit Bekannten, der Aufbau gesundheitsförderlicher Präventionsprogramme und Aktivitäten mit Freunden und Familie. Kurz: Alle Arten sozialer Unterstützung helfen, das Feuer zu schüren.
Das Gefährliche: Immer wieder werden Burnout-Symptome absichtlich 'übersehen', weil man sich nicht damit abfindet, zu den Leuten zu gehören, bei denen 'der Akku leer ist'. Diese Einstellung ist grundlegend falsch. Akkus müssen von Zeit zu Zeit aufgeladen werden. Bei allen Menschen.
Denn Burnout-Symptome sind nichts anderes als langzeitige Folgen eines Phänomens, das nun wirklich jeder erlebt: Stress. Und obwohl unser Stressempfinden zum Großteil von unserer psychischen Bewertung abhängt, entfaltet der Stress seine zerstörerische Wirkung vor allem körperlich. Hauptbestandteil der schädlichen Stressreaktion ist das Hormon Cortisol, das Blutdruck und Blutzucker erhöht, Muskelgewebe zerstört, Fetteinlagerung begünstigt und die Bildung freier Radikale fördert, die wiederum den Alterungsprozess beschleunigen.
Was können Sie tun, um Stress und Burnout gegenzusteuern? Zunächst einmal: Stellen Sie ganz nüchtern und ohne 'Passiert-"mir"-doch-nicht-Attitüde' fest, ob Sie gefährdet sind. Dazu genügen oft schon kleine Checklisten, wie diese beiden (bitte Bildausschnitt anklicken, um die Tests zu bearbeiten):
Würden Sie dort tatsächlich feststellen, dass Sie gefährdet sind, sollten Sie handeln.
Und zwar nicht erst morgen. Beginnen Sie jetzt.
Die besten Techniken gegen Stress und Burnout haben keine Nebenwirkungen:
Sprechen Sie sich bei einem nahe stehenden Menschen aus. Bitten Sie ihn um seine Einschätzung.
Suchen Sie falls notwendig kurzzeitig (!) professionelle Hilfe auf, um eine Einstellungsänderung hin zu einem neuen Selbstverständnis und einem glücklicheren, erfüllteren Leben in Gang zu setzen.
Machen Sie Sport. Bewegung ist DER Killer für alle körpereigenen Substanzen, die zu den typischen Burnout-Symptomen führen. Übertreiben sollten Sie es allerdings nicht: Auch Extremsport fördert die Bildung von Stresshormonen. Moderater Sport, etwa 3 mal wöchentlich 1 Stunde Bewegung kann Wunder bewirken. Das ist keine Floskel.
Suchen Sie bewusst Entspannung. Jeder Mensch entwickelt seine eigene Entspannungstechnik. Was liegt Ihnen? Yoga, bewusstes Nichtstun und Nichtsdenken, Qui-Gong, Autogenes Training, Musik hören und sich darin verlieren, Musik spielen, Meditation, Beten, Progressive Muskelrelaxation und Biofeedback sind die am besten wissenschaftlich abgesicherten Entspannungsformen. Was liegt Ihnen?
Wichtig bei alldem ist zu begreifen, dass Burnout kein Zeichen von persönlicher Schwäche ist. Es ist eine medizinisch begründbare Krankheit. Ihre Ursache: Unsere evolutionär bedingten Stressreaktionen, die nicht zum ständigen Stress unserer westlichen Leistungsgesellschaft passen. Ziel einer jeden Burnout-Therapie ist es daher, seine persönlichen Stressoren zu erkennen und sie aufzulösen. Start: heute.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 27. Juli 2009
Warum kurzfristiger Stress positiv ist
Chronischer Stress Tag für Tag kann sowohl physische, als auch mentale Folgen haben. Er führt zu negativen Lerneffekten und kann Auswirkungen auf unsere emotionale Befindlichkeit haben. Kurzfristiger Stress hingegen - ein einmaliges Stressereignis - kann ebenso kurzfristig zu einem Anstieg in der Gedächtnis- und Lernleistung führen! Dies bestätigen jetzt auch neurophysiologische Befunde:
Forscher der University of Buffalo haben jetzt herausgefunden, auf welchem Wege akuter Stress bei Nagetieren die Lern- und Gedächtnisleistung verbessert. Neurophysiologisch vermittelt werden die positiven Effekte von kleinen stressauslösenden Ereignissen über das Stresshormon Corticosteron - beim Menschen Cortisol.
Zusätzlich zeigte die Studie, dass akuter Stress die Übertragung des Neurotransmitters Glutamat steigert und somit das Arbeitsgedächtnis verbessert!
Stress habe beides, einen schützenden und einen schädlichen Effekt auf den Körper, so die Physiologin und Biophysikerin Zhen Yan, Mitautorin der Studie.
Für die Studie trainierten die Forscher Ratten so lange in einem Labyrinth, bis diese den Irrgarten in den meisten Durchgängen erfolgreich durchqueren konnten. Danach wurden die Nagetiere in zwei Gruppen aufgeteilt. Die eine Gruppe musste nun vor einem erneuten Marsch durch das Labyrinth 20 Minuten schwimmen, was die kleinen Tierchen gewöhnlich als stressig empfinden.
Die Ergebnisse zeigten: Die gestressten Ratten in der "Schwimm-Bedingung" machten deutlich weniger Fehler beim Durchqueren des Labyrinths, und dies sogar noch Stunden nach dem Stessereignis!
Es zeigte sich auch, dass der kurzfristige Stress bei den Tieren nicht zu Depressionen oder anderen Angstreaktionen führte.
"Zusätzlich haben wir herausgefunden," so Yan, "dass chronischer Stress die Übertragung von Glutamat bei männlichen Ratten unterdrückt - was im genauen Gegensatz zur positiven Wirkung von akutem Stress steht. Nebenbei bemerkten wir auch, dass die weiblichen Ratten dank ihrer Östrogen-Rezeptoren bei chronischem Stress belastbarer waren."
Für kleine Nager wie für Menschen gilt also: Dauerstress vermeiden, denn er belastet die Gesundheit!
Aber: Ärgern Sie sich nicht mehr über vereinzelte stressige Tage, denn diese sind sogar förderlich für Ihre Leistung!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.buffalo.edu/news/10272
Forscher der University of Buffalo haben jetzt herausgefunden, auf welchem Wege akuter Stress bei Nagetieren die Lern- und Gedächtnisleistung verbessert. Neurophysiologisch vermittelt werden die positiven Effekte von kleinen stressauslösenden Ereignissen über das Stresshormon Corticosteron - beim Menschen Cortisol.
Zusätzlich zeigte die Studie, dass akuter Stress die Übertragung des Neurotransmitters Glutamat steigert und somit das Arbeitsgedächtnis verbessert!
Stress habe beides, einen schützenden und einen schädlichen Effekt auf den Körper, so die Physiologin und Biophysikerin Zhen Yan, Mitautorin der Studie.
Für die Studie trainierten die Forscher Ratten so lange in einem Labyrinth, bis diese den Irrgarten in den meisten Durchgängen erfolgreich durchqueren konnten. Danach wurden die Nagetiere in zwei Gruppen aufgeteilt. Die eine Gruppe musste nun vor einem erneuten Marsch durch das Labyrinth 20 Minuten schwimmen, was die kleinen Tierchen gewöhnlich als stressig empfinden.
Die Ergebnisse zeigten: Die gestressten Ratten in der "Schwimm-Bedingung" machten deutlich weniger Fehler beim Durchqueren des Labyrinths, und dies sogar noch Stunden nach dem Stessereignis!
Es zeigte sich auch, dass der kurzfristige Stress bei den Tieren nicht zu Depressionen oder anderen Angstreaktionen führte.
"Zusätzlich haben wir herausgefunden," so Yan, "dass chronischer Stress die Übertragung von Glutamat bei männlichen Ratten unterdrückt - was im genauen Gegensatz zur positiven Wirkung von akutem Stress steht. Nebenbei bemerkten wir auch, dass die weiblichen Ratten dank ihrer Östrogen-Rezeptoren bei chronischem Stress belastbarer waren."
Für kleine Nager wie für Menschen gilt also: Dauerstress vermeiden, denn er belastet die Gesundheit!
Aber: Ärgern Sie sich nicht mehr über vereinzelte stressige Tage, denn diese sind sogar förderlich für Ihre Leistung!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: www.buffalo.edu/news/10272
Dienstag, 21. Juli 2009
Kommt es auf die Größe an?
Dass manche Menschen intelligenter sind als andere, liegt auf der Hand und ist nicht zu bestreiten. Doch woran liegt das?
Hierauf versucht der Hirnforscher Eduardo Mercado der University of Buffalo eine Antwort zu finden. In seinem kürzlich erschienenen Artikel in der Zeitschrift Current Directions in Psychological Science, beschreibt er, dass bestimmte Aspekte der Gehirnstruktur und der Gehirnfunktion bestimmen, wie leicht wir neue Dinge lernen und wie die Lernkapazität zu individuellen Unterschieden in der Intelligenz führt.
Studien, die verschiedene Spezies untersuchten, haben gezeigt, dass ein größerer Kortex (Großhirnrinde) im Durchschnitt eine größere intellektuelle Kapazität voraussagt.
Die Herkunft dieser Korrelation ist unklar, aber Mercado glaubt, dass ein "größerer Kortex mehr Platz zur Verfügung stellt, innerhalb dessen dann eine größere Quantität und Vielfalt der Verteilung kortikaler Module möglich ist." Mit anderen Worten: Für das intellektuelle Potenzial ist weder die absolute noch die relative Größe des Kortexes verantwortlich, sondern die Anzahl der verfügbaren kortikalen Module. Diese Merkmale kortikaler Organisation und Funktion bestimmen, wie effektiv unser Gehirn Ereignisse unterscheidet.
Diese Fähigkeit, Ereignisse zu differenzieren ist möglicherweise das, was uns befähigt kognitive Fähigkeiten zu erlernen.
Eine wichtige Implikation der erforschten Idee: Erfahrung kann genauso wichtig sein wie genetische Faktoren im Bezug auf die intellektuelle Kapazität. Insbesondere strukturelle Veränderungen kortikaler Module durch Entwicklung und Lernen können zu individuellen Unterschieden in der Intelligenz führen. Indem sich die Netzwerke der Neuronen über die Zeit entwickeln, erhöht sich auch ihre Vielfalt, was in einem nächsten Schritt einen Anstieg der kognitiven Plastizität zeitigt.
Diese Ergebnisse sind zum einen wichtig für die Effizienz von Lerntechniken. Und sie können zum anderen zu potenziellen, neuen Methoden in der Rehabilitation von Patienten mit Gehirnschäden beitragen. Zusätzlich kann das Verständnis der Funktion kortikaler Module helfen, intelligenzfördernde Verfahren zu entwickeln. Jedoch warnt Mercado: "Neue Technologien, um die kognitive Plastizität zu erhöhen, haben ethnische Implikationen, die weit über die des Doping im Sport hinaus gehen." Er folgert: "Der Satz 'changing your mind' würde schnell eine ganz neue Bedeutung erhalten."
Zusammengefasst kann man also sagen: Es kommt nicht auf die Größe, sondern auf die Organisation an!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Mercado III, E. (2009): Cognitive Plasticity and Cortical Modules. Current Directions in Psychological Science, 18/3: pp. 153-158
Hierauf versucht der Hirnforscher Eduardo Mercado der University of Buffalo eine Antwort zu finden. In seinem kürzlich erschienenen Artikel in der Zeitschrift Current Directions in Psychological Science, beschreibt er, dass bestimmte Aspekte der Gehirnstruktur und der Gehirnfunktion bestimmen, wie leicht wir neue Dinge lernen und wie die Lernkapazität zu individuellen Unterschieden in der Intelligenz führt.
Studien, die verschiedene Spezies untersuchten, haben gezeigt, dass ein größerer Kortex (Großhirnrinde) im Durchschnitt eine größere intellektuelle Kapazität voraussagt.
Die Herkunft dieser Korrelation ist unklar, aber Mercado glaubt, dass ein "größerer Kortex mehr Platz zur Verfügung stellt, innerhalb dessen dann eine größere Quantität und Vielfalt der Verteilung kortikaler Module möglich ist." Mit anderen Worten: Für das intellektuelle Potenzial ist weder die absolute noch die relative Größe des Kortexes verantwortlich, sondern die Anzahl der verfügbaren kortikalen Module. Diese Merkmale kortikaler Organisation und Funktion bestimmen, wie effektiv unser Gehirn Ereignisse unterscheidet.
Diese Fähigkeit, Ereignisse zu differenzieren ist möglicherweise das, was uns befähigt kognitive Fähigkeiten zu erlernen.
Eine wichtige Implikation der erforschten Idee: Erfahrung kann genauso wichtig sein wie genetische Faktoren im Bezug auf die intellektuelle Kapazität. Insbesondere strukturelle Veränderungen kortikaler Module durch Entwicklung und Lernen können zu individuellen Unterschieden in der Intelligenz führen. Indem sich die Netzwerke der Neuronen über die Zeit entwickeln, erhöht sich auch ihre Vielfalt, was in einem nächsten Schritt einen Anstieg der kognitiven Plastizität zeitigt.
Diese Ergebnisse sind zum einen wichtig für die Effizienz von Lerntechniken. Und sie können zum anderen zu potenziellen, neuen Methoden in der Rehabilitation von Patienten mit Gehirnschäden beitragen. Zusätzlich kann das Verständnis der Funktion kortikaler Module helfen, intelligenzfördernde Verfahren zu entwickeln. Jedoch warnt Mercado: "Neue Technologien, um die kognitive Plastizität zu erhöhen, haben ethnische Implikationen, die weit über die des Doping im Sport hinaus gehen." Er folgert: "Der Satz 'changing your mind' würde schnell eine ganz neue Bedeutung erhalten."
Zusammengefasst kann man also sagen: Es kommt nicht auf die Größe, sondern auf die Organisation an!
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Mercado III, E. (2009): Cognitive Plasticity and Cortical Modules. Current Directions in Psychological Science, 18/3: pp. 153-158
Mittwoch, 15. Juli 2009
Psychologische Begriffe: 'Flow'
Selbstvergessenes Aufgehen im Tun. Ein Gefühl von länger dauerndem Glück, das man selbst kontrollieren kann. Die optimale und zutiefst erfüllende menschliche Erfahrung, vollkommen in einer Tätigkeit aufzugehen.
So charakterisiert Dr. Mihaly Csikszentmihaly (sprich: 'Tschick-sent-michai'), rennommierter Forscher an der University of Chicago das Phänomen 'Flow', das er seit vielen Jahrzehnten erforscht. 'Unser Fühlen, Denken und Wollen sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Wir verlieren das Gefühl für die Zeit und für die Dinge um uns herum. Kurz: Alles fließt.'
Fast jeder Mensch hat dieses Gefühl schon einmal erlebt: Im Sport, wenn alles plötzlich wie von selbst 'läuft'. Im Gespräch mit Freunden über ein interessantes Thema, für das sich alle begeistern können. Bei der Arbeit, wenn die Anforderungen der Aufgaben genau Ihren Fähigkeiten entsprechen und Sie sich sicher sind, Ihr Ziel zu erreichen und dass niemand auch nur annähernd jetzt diese Arbeit so gut leisten könnte wie Sie.
Wie aber kommt man dort hin? Csikszentmihalys umfangreiche empirische Forschungen zeigen, dass man immer dann Flow erlebt, wenn man sich optimal angepassten Herausforderungen stellt. Und wenn man durch die anfallenden Aufgaben intrinsisch motiviert wird. Das bedeutet, dass man die Aufgaben um ihrer selbst Willen ausführt: man hat einfach Spaß an der gerade ausgeführten Tätigkeit.
Passen die Handlungs- oder Tätigkeitsanforderungen nicht optimal mit den eigenen Fähigkeiten zusammen, so entsteht Angst (falls die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen) oder Langeweile (falls die Herausforderung zu gering ist).
Zwei Befunde ziehen sich durch alle Untersuchungen zum Thema Flow:
1. In diesem Zustand des optimalen Eingebettetseins in die Arbeit ist man wesentlich produktiver. Eine WinWin-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Glück und optimale Leistung.
2. Nach dem Flow-Gefühl versuchen viele, erneut in diesen Genuss zu kommen. Meist steigen aber mit erfolgreich gelösten Herausforderungen auch die eigenen Kompetenzen. Deshalb setzt man sich automatisch höhere Ziele, um wieder Flow erleben zu können. Selbstentwicklung und Selbstmanagement leicht gemacht, quasi wie im Trance-Zustand.
Flow ist ein vielversprechendes Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Mit Gewinnen auf allen Seiten. Und vielen positiven Nebenwirkungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
So charakterisiert Dr. Mihaly Csikszentmihaly (sprich: 'Tschick-sent-michai'), rennommierter Forscher an der University of Chicago das Phänomen 'Flow', das er seit vielen Jahrzehnten erforscht. 'Unser Fühlen, Denken und Wollen sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Wir verlieren das Gefühl für die Zeit und für die Dinge um uns herum. Kurz: Alles fließt.'
Fast jeder Mensch hat dieses Gefühl schon einmal erlebt: Im Sport, wenn alles plötzlich wie von selbst 'läuft'. Im Gespräch mit Freunden über ein interessantes Thema, für das sich alle begeistern können. Bei der Arbeit, wenn die Anforderungen der Aufgaben genau Ihren Fähigkeiten entsprechen und Sie sich sicher sind, Ihr Ziel zu erreichen und dass niemand auch nur annähernd jetzt diese Arbeit so gut leisten könnte wie Sie.
Wie aber kommt man dort hin? Csikszentmihalys umfangreiche empirische Forschungen zeigen, dass man immer dann Flow erlebt, wenn man sich optimal angepassten Herausforderungen stellt. Und wenn man durch die anfallenden Aufgaben intrinsisch motiviert wird. Das bedeutet, dass man die Aufgaben um ihrer selbst Willen ausführt: man hat einfach Spaß an der gerade ausgeführten Tätigkeit.
Passen die Handlungs- oder Tätigkeitsanforderungen nicht optimal mit den eigenen Fähigkeiten zusammen, so entsteht Angst (falls die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen) oder Langeweile (falls die Herausforderung zu gering ist).Zwei Befunde ziehen sich durch alle Untersuchungen zum Thema Flow:
1. In diesem Zustand des optimalen Eingebettetseins in die Arbeit ist man wesentlich produktiver. Eine WinWin-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Glück und optimale Leistung.
2. Nach dem Flow-Gefühl versuchen viele, erneut in diesen Genuss zu kommen. Meist steigen aber mit erfolgreich gelösten Herausforderungen auch die eigenen Kompetenzen. Deshalb setzt man sich automatisch höhere Ziele, um wieder Flow erleben zu können. Selbstentwicklung und Selbstmanagement leicht gemacht, quasi wie im Trance-Zustand.
Flow ist ein vielversprechendes Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Mit Gewinnen auf allen Seiten. Und vielen positiven Nebenwirkungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 13. Juli 2009
Wiederherstellung von Privilegien
Eine beliebte Disziplinarmaßnahme ist es, einmal gewährte Privilegien wieder zu entziehen. Diese Art der Bestrafung findet man in beinahe allen sozialen Einrichtungen, in denen sich Mitglieder zusammengeschlossen haben, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.
Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.
Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.
Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.
Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?
Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen 'Wann?' und 'Wie?' der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.
Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.
Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.
Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.
Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?
Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen 'Wann?' und 'Wie?' der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:
- Externe Faktoren wie Gerichtsurteile und negative Publicity
- Finanzieller Druck, falls die entzogenen Privilegien zusätzliche Kosten verursachen, wie zum Beispiel Überstunden von Kollegen
- Unternehmensethik und Unternehmensnormen, die zur Wiederherstellung 'zwingen'
- Zusätzliche Informationen, die im Nachhinein darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter ihr Fehlverhalten nicht zu verantworten haben
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Donnerstag, 2. Juli 2009
"Ordnung im Chaos" - unser Verlangen nach Struktur beeinflusst unsere Entscheidungen
Teil 3 - Wie Sie Wahrnehmungsfehler und Kontrollverlust vermeiden können
An den letzten beiden Donnerstagen berichteten wir über die Aufsehen erregenden Forschungsergebnisse von Jennifer Whitson und Adam Galinsky (Universität in Austin, Texas). Sie wiesen experimentell nach, dass Verlust von Kontrolle über private und berufliche Aufgaben unser Gehirn automatisch nach Mustern und Strukturen suchen lässt, die diese Kontrolle wiederherstellen.
So 'erkennen' Menschen, die experimentell Kontrollverlust erlitten hatten, in eigentlich zufälligen Börsenschwankungen 'bedeutsame' Muster und Trends (siehe Beitrag vom 18. Juni). Whitson und Galinsky wiesen auch nach, dass Aberglaube und Verschwörungstheorien auf dem Nährboden von Kontrollverlust gedeihen (siehe Beitrag vom 25. Juni). Kontrollverlust führt also zu Wahrnehmungs- und Interpretationsfehlern, die durchaus ernsthafte Nebenwirkungen haben können.
Wie vermeidet man also die Entstehung derartiger Wahrnehmungsfehler?
Man packt das Übel bei der Wurzel! Der Schlüssel dazu ist tatsächlich die Wiederherstellung des Kontrollgefühls. Wir müssen uns - real oder sogar künstlich - dieses Kontrollgefühl wieder vergegenwärtigen, uns bewusst werden, dass wir fähige Menschen sind, die in der Regel Entscheidungen treffen können - und zwar gute! - und uns gemäß unserer eigenen Bedürfnisse und Werte verhalten.
Whitson bat ihre (unter zuvor künstlich induziertem Kontrollverlust leidenden) Versuchspersonen zu diesem Zweck an Ereignisse zu denken, die sie völlig unter Kontrolle hatten, bei denen sie eine optimale Leistung erbracht und einfach ein gutes Gefühl hatten. Zusätzlich sollten sich ihre Versuchspersonen auf ihre Werte, ihre Grundüberzeugungen und wichtige Dinge in ihrem Leben besinnen.
Sie ließ sich diese Geschichten erzählen und gab ihnen dann ebenfalls die Börsen-, Aberglauben- und Verschwörungsaufgaben. Und siehe da: Sie verhielten sich genauso wie die Menschen, die zuvor nicht unter Kontrollverlust litten. Unsere Erinnerung - an vergangene Leistungen und an die Werte, die uns leiten - wirkt also protektiv.
Die Experimente von Whitson und Galinsky offenbaren eine gute Strategie für Krisenzeiten: Wenn wir uns vergegenwärtigen, was wir können und was wir geschafft haben
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
An den letzten beiden Donnerstagen berichteten wir über die Aufsehen erregenden Forschungsergebnisse von Jennifer Whitson und Adam Galinsky (Universität in Austin, Texas). Sie wiesen experimentell nach, dass Verlust von Kontrolle über private und berufliche Aufgaben unser Gehirn automatisch nach Mustern und Strukturen suchen lässt, die diese Kontrolle wiederherstellen.
So 'erkennen' Menschen, die experimentell Kontrollverlust erlitten hatten, in eigentlich zufälligen Börsenschwankungen 'bedeutsame' Muster und Trends (siehe Beitrag vom 18. Juni). Whitson und Galinsky wiesen auch nach, dass Aberglaube und Verschwörungstheorien auf dem Nährboden von Kontrollverlust gedeihen (siehe Beitrag vom 25. Juni). Kontrollverlust führt also zu Wahrnehmungs- und Interpretationsfehlern, die durchaus ernsthafte Nebenwirkungen haben können.
Wie vermeidet man also die Entstehung derartiger Wahrnehmungsfehler?
Man packt das Übel bei der Wurzel! Der Schlüssel dazu ist tatsächlich die Wiederherstellung des Kontrollgefühls. Wir müssen uns - real oder sogar künstlich - dieses Kontrollgefühl wieder vergegenwärtigen, uns bewusst werden, dass wir fähige Menschen sind, die in der Regel Entscheidungen treffen können - und zwar gute! - und uns gemäß unserer eigenen Bedürfnisse und Werte verhalten.
Whitson bat ihre (unter zuvor künstlich induziertem Kontrollverlust leidenden) Versuchspersonen zu diesem Zweck an Ereignisse zu denken, die sie völlig unter Kontrolle hatten, bei denen sie eine optimale Leistung erbracht und einfach ein gutes Gefühl hatten. Zusätzlich sollten sich ihre Versuchspersonen auf ihre Werte, ihre Grundüberzeugungen und wichtige Dinge in ihrem Leben besinnen.
Sie ließ sich diese Geschichten erzählen und gab ihnen dann ebenfalls die Börsen-, Aberglauben- und Verschwörungsaufgaben. Und siehe da: Sie verhielten sich genauso wie die Menschen, die zuvor nicht unter Kontrollverlust litten. Unsere Erinnerung - an vergangene Leistungen und an die Werte, die uns leiten - wirkt also protektiv.
Die Experimente von Whitson und Galinsky offenbaren eine gute Strategie für Krisenzeiten: Wenn wir uns vergegenwärtigen, was wir können und was wir geschafft haben
- entscheiden wir besser
- sind wir weniger abergläubisch
- haben wir weniger negative Einstellungen gegenüber anderen (Verschwörungstheorien) und
- verbesserte Selbstwirksamkeitsüberzeugungen
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
Montag, 22. Juni 2009
Wie Sie das Nugget Extramotivation sanft herauskitzeln
Die Gretchenfrage der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet: Wie schafft man es, Menschen zu motivieren, so dass sie bereitwillig für gemeinsame Ziele arbeiten und gleichzeitig zufrieden sind? Letztendlich gibt es viele Wege, die nach Rom führen. Einer davon ist allerdings mit Teppichen ausgelegt: Die (engl.) 'Labeling Technique'.
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 18. Mai 2009
Burnout-Behandlungskosten als Betriebsausgaben bzw. Werbungskosten absetzbar
Immer wieder sind wir erstaunt, dass die nur wenige Besucher unserer Praxis von dieser Möglichkeit wissen: Behandlungskosten für berufsbedingte Krankheiten, die die Versicherung nicht trägt, können von steuerpflichtigen Personen als Betriebsausgaben oder Werbungskosten abgesetzt werden - und zwar ab dem ersten Euro.
Dazu gehören zum Beispiel auch berufsbedingte psychosomatische Krankheiten wie Rücken- und Kopfschmerzen, die in unserer Praxis erfolgreich und nichtinvasiv mit Entspannungstechniken kuriert werden. Oder chronische Magen-/Darmprobleme, die Symptome einer tiefer liegenden psychischen Problematik (zum Beispiel einer depressiven Verstimmung) sind. Oder ein Burnout-Syndrom infolge massiver Belastung am Arbeitsplatz.
Der Bund der Steuerzahler in Bayern BdSt weist ausdrücklich darauf hin, dass Krankheitskosten als Betriebsausgaben bzw. Werbekosten zu steuerlich relevanten Verlusten führen können, die auch noch in Folgejahren ausgeglichen werden können. Der Bundesfinanzhof führt aus: Krankheitskosten können Betriebsausgaben bzw. Werbekosten sein, wenn die Aufwendungen zur Heilung oder zur Vorbeugung von Krankheiten entstanden sind, die durch den Beruf bedingt sind. Dies kann beispielsweise bei typischen Berufskrankheiten oder durch einen betrieblich bedingten Unfall der Fall sein (BFH v. 17.7.1992, Az.: VI R 96/88 v. 28.11.1977 GrS 2-3/77)
Damit trägt der Fiskus der zunehmenden Dominanz von Leistungsdruck und Geschwindigkeit in unserer Gesellschaft Rechnung. Psychosomatische Beschwerden und Burnout infolge zu hoher Belastungen am Arbeitsplatz haben in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Behandlungskosten für Depression und Burnout, sowie Folgekosten dieser Krankheiten auf Grund von Absentismus und Präsentismus (siehe unser Blog-Beitrag vom 23.3.09) sind derart explodiert, dass nun immer mehr die Prävention dieser Leiden in den Fokus rückt. Noch stecken allerdings betriebliche präventive Maßnahmen in den Kinderschuhen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Dazu gehören zum Beispiel auch berufsbedingte psychosomatische Krankheiten wie Rücken- und Kopfschmerzen, die in unserer Praxis erfolgreich und nichtinvasiv mit Entspannungstechniken kuriert werden. Oder chronische Magen-/Darmprobleme, die Symptome einer tiefer liegenden psychischen Problematik (zum Beispiel einer depressiven Verstimmung) sind. Oder ein Burnout-Syndrom infolge massiver Belastung am Arbeitsplatz.
Der Bund der Steuerzahler in Bayern BdSt weist ausdrücklich darauf hin, dass Krankheitskosten als Betriebsausgaben bzw. Werbekosten zu steuerlich relevanten Verlusten führen können, die auch noch in Folgejahren ausgeglichen werden können. Der Bundesfinanzhof führt aus: Krankheitskosten können Betriebsausgaben bzw. Werbekosten sein, wenn die Aufwendungen zur Heilung oder zur Vorbeugung von Krankheiten entstanden sind, die durch den Beruf bedingt sind. Dies kann beispielsweise bei typischen Berufskrankheiten oder durch einen betrieblich bedingten Unfall der Fall sein (BFH v. 17.7.1992, Az.: VI R 96/88 v. 28.11.1977 GrS 2-3/77)
Damit trägt der Fiskus der zunehmenden Dominanz von Leistungsdruck und Geschwindigkeit in unserer Gesellschaft Rechnung. Psychosomatische Beschwerden und Burnout infolge zu hoher Belastungen am Arbeitsplatz haben in den vergangenen Jahren enorm an Bedeutung gewonnen. Behandlungskosten für Depression und Burnout, sowie Folgekosten dieser Krankheiten auf Grund von Absentismus und Präsentismus (siehe unser Blog-Beitrag vom 23.3.09) sind derart explodiert, dass nun immer mehr die Prävention dieser Leiden in den Fokus rückt. Noch stecken allerdings betriebliche präventive Maßnahmen in den Kinderschuhen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer