Beim Versuch, die wahren Quartalsergebnisse großer US-Firmen vor der offiziellen Bekanntgabe besser zu prognostizieren, stießen Forscher der Stanford-Universität auf ein interessantes Muster.
Sie analysierten knapp 30.000 Telefonkonferenzen von Topmanagern, die zwischen 2003 und 2007 stattgefunden hatten. Anschließend formulierten sie ein Modell, mit dessen Hilfe sie mit hoher Wahrscheinlichkeit Lügen und Beschönigungen entlarven können. Hier eine Auswahl ihrer Ergebnisse:
Wenn Führungskräfte unwahre oder ungenaue Angaben zum Abschneiden des Unternehmens machen, benutzen sie sehr viel häufiger "wir" statt "ich". Damit verteilen sie (zumindest gefühlt) die Verantwortung für unzulängliche Informationen oder schlechte Ergebnisse auf viele virtuelle Schultern.
Unwahre Äußerungen spiegeln sich auch in der häufigen Verwendung von gefühlsbetonten Worten wider: "Großartig", "stark" und "unglaublich" sind Kandidaten, die die Glaubhaftigkeit erhöhen sollen - und in Wirklichkeit Lügen kaschieren.
Die Verwendung von Allgemeinplätzen schließlich ("Jeder weiß doch , dass...") ist ein weiteres Indiz dafür, dass die folgenden Aussagen unwahr oder zweifelhaft werden.
Mit ihrem Analysetool versuchen die Stanford-Professoren, Voraussagen über Unternehmenszahlen zu verbessern. Letztlich kommt ihre Forschung also den Anlegern zugute.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: DPA
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Dienstag, 26. Oktober 2010
Dienstag, 10. August 2010
Schlechtes Zeugnis für das mittlere Management: Ursachen und Lösungen
Das Engagement der Leistungsträger auf den mittleren Führungsebenen sinkt.
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.
Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten - die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen - als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.
Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.
So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.
Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben - aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.
Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können - zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de
Das geht aus einer Befragung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) hervor, die in Zusammenarbeit mit der Boston Consulting Group und der World Federation of People Management Association entstand.
Dabei sind es gerade die Abteilungsleiter, die den wichtigsten Faktor für den Unternehmenserfolg darstellen. Das bestätigen sowohl die Angestellten - die ihre Leistungsbereitschaft vor allem von der Führungsqualität ihres direkten Vorgesetzten abhängig machen - als auch das Top-Management, das den mittleren Führungsebenen die Verantwortung für die Umsetzung ihrer Strategien zuspricht.
Und dann diese Zahlen: 35% der befragten Manager kritisierten, dass die Unterstützung durch das Topmanagement ungenügend sei. Ebenso viele bemängelten, dass ihre Vergütung zu wenig von ihrer Leistung abhängig sei und dass ihre Arbeit (abgesehen von der Bezahlung) zu wenig anerkannt würde. 38% waren von der unternehmensinternen Karriereplanung enttäuscht.
So wundert es nicht, dass laut der Studie Leistungsbereitschaft und Leistungsniveau auf den mittleren Führungsebenen seit 2008 um 14% gesunken sei.
Hauptgrund für die Verschlechterung der Leistung ist allerdings, dass die Führungskräfte auf den mittleren Ebenen zwar viel Verantwortung haben - aber wenig Entscheidungsspielraum. Das frustriert und führt zu Stress.
Die verantwortlichen Autoren der Studie empfehlen deshalb, flachere Hierarchien zu schaffen, in denen das mittlere Management mehr Kontakt zur Unternehmensführung hat. Und generell den Entscheidungsspielraum der Führungskräfte zu erhöhen, damit sie selbst die Leistung ihrer Mitarbeiter fördern und fordern können - zum Beispiel durch größere Freiräume bei Vergütung und Entwicklung von Mitarbeitern. Als wichtigste und nachhaltigste Maßnahme sehen die Autoren allerdings das Training von Führungskompetenzen an.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.dgfp.de
Dienstag, 5. Januar 2010
Effektive Teambildung
Projektteams, temporäre Arbeitsgruppen, Task Forces.... die Liste kann durch Ihre eigene unmittelbare Erfahrung erweitert werden durch all die Teambildungsprozesse und -anlässe, die Sie selbst erfahren oder geleitet haben.
Was gibt es eigentlich von psychologischer Seite her zu beachten, wenn man Teams so zusammenstellen will, dass Sie später effektiv an Ihren Zielen arbeiten? Mark Chatfield, Vizepräsident des ELI Research Institutes, Washington D.C., gibt drei so einfache wie beachtenswerte Tipps dazu:
1. Einige der 'Basics' im Teambildungsprozess werden gerne übersehen. Basics sind: Klar definiertes Ziel der Gruppe, darauf abgestimmte Gruppengröße, die genauen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitglieder, die ureigenen Vorgehensweisen und Denkansätze der Mitglieder, die gewünschten Vorgehensweisen und die Verteilung der Verantwortlichkeiten.
2. Zeitlich gesehen: Zuerst kommt Ihr eigener strategischer Plan. Der kann selbstverständlich später durch Experten und externe Berater modifiziert werden und sollte so flexibel gestaltet sein, dass Sie ihn an veränderte Marktbedingungen und die Wünsche Ihrer Kunden anpassen können. Dann werden die Einzelaufgaben geplant, die nötig sind, um Ihre Strategien zu ermöglichen. Dann erst wird das hierfür optimale Team zusammengestellt.
3. Um eine Gruppe dazu zu bringen, effektiv auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten, ist die nachdrückliche Forderung nach guten Leistungen mindestens ebenso wichtig wie teambildende Maßnahmen, die die Zusammenarbeit generell fördern. Sie können eine Arbeitsgruppe wochenlang darauf trainieren, sich als Teammitglieder gegenseitig blind zu verstehen, aber das wichtigste ist, dass sie ein gemeinsam geteiltes Verständnis dessen entwicklen, was sie zu leisten haben: Ihr Verständnis.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.irism.com/selfteam.htm
Was gibt es eigentlich von psychologischer Seite her zu beachten, wenn man Teams so zusammenstellen will, dass Sie später effektiv an Ihren Zielen arbeiten? Mark Chatfield, Vizepräsident des ELI Research Institutes, Washington D.C., gibt drei so einfache wie beachtenswerte Tipps dazu:
1. Einige der 'Basics' im Teambildungsprozess werden gerne übersehen. Basics sind: Klar definiertes Ziel der Gruppe, darauf abgestimmte Gruppengröße, die genauen Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitglieder, die ureigenen Vorgehensweisen und Denkansätze der Mitglieder, die gewünschten Vorgehensweisen und die Verteilung der Verantwortlichkeiten.
2. Zeitlich gesehen: Zuerst kommt Ihr eigener strategischer Plan. Der kann selbstverständlich später durch Experten und externe Berater modifiziert werden und sollte so flexibel gestaltet sein, dass Sie ihn an veränderte Marktbedingungen und die Wünsche Ihrer Kunden anpassen können. Dann werden die Einzelaufgaben geplant, die nötig sind, um Ihre Strategien zu ermöglichen. Dann erst wird das hierfür optimale Team zusammengestellt.
3. Um eine Gruppe dazu zu bringen, effektiv auf ein gemeinsames Ziel hin zu arbeiten, ist die nachdrückliche Forderung nach guten Leistungen mindestens ebenso wichtig wie teambildende Maßnahmen, die die Zusammenarbeit generell fördern. Sie können eine Arbeitsgruppe wochenlang darauf trainieren, sich als Teammitglieder gegenseitig blind zu verstehen, aber das wichtigste ist, dass sie ein gemeinsam geteiltes Verständnis dessen entwicklen, was sie zu leisten haben: Ihr Verständnis.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.irism.com/selfteam.htm
Montag, 17. August 2009
Vorsicht: Frauen im Vorstand! - Die 'Glass Cliff Theorie'
Die folgende Nachricht ist ebenso wahr wie irreführend: Weibliche Vorstandsmitglieder lassen die Börsenkurse purzeln. Eine aktuelle Studie der Universität Exeter belegt, dass daran vor allem massive Vorurteile der Anteilseigner schuld sind.
Heike Maria Kunstmann, Hauptgeschäftsführerin des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall, ist eine der erfolgreichsten Managerinnen Deutschlands. Als sie kürzlich Ihren 'natürlichen Feind', IG-Metall-Chef Jürgen Peters anlässlich eines Empfangs auf dem roten Teppich begrüßt hatte, hörte sie einige Sekunden später einen Fotografen rufen: 'Herr Peters, können Sie nicht noch einmal Ihre Frau rausholen?" Sowohl Herr Peters als auch Frau Kunstmann waren an diesem Abend solo angereist. Die Anekdote zeigt recht anschaulich: Vorurteile halten sich hartnäckig und Frauen wird in puncto Unternehmensführung nichts zugetraut.
Tatsache. Frauen in Führungspositionen sind eigentlich die besseren Krisenmanager und Unternehmen haben in Krisenzeiten die besten Überlebenschancen, wenn Männer und Frauen gemeinsam in verantwortungsvollen Positionen an der Bewältigung der Krise arbeiten.
Die Anteilseigner bewerten das offensichtlich vollkommen anders: Prof. Alex Haslam von der Universität in Exeter beweist in einer aktuellen Studie, dass sich Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern an der Börse schwerer tun. Er wertete die Daten aller FTSE 100 Unternehmen der Jahre 2001 bis 2005 aus und zeigte: Firmen mit ausschließlich männlichen Vorstandsmitgliedern hatten einen Marktwert von 166% ihres Buchwertes. War dagegen mindestens eine Frau unter den Vorstandsmitgliedern, verringerte sich der Marktwert auf durchschnittlich 121% des Buchwertes!
Ausnahmen bestätigen die Regel? Erfolgreiche Managerinnen wie Indra K. Nooyi sind nicht nur vergleichsweise selten - ihr positiver Einfluss wird sogar systematisch abgewertet. Schuld daran sind uralte Vorurteile.
Wirtschaften weibliche Manager ein Unternehmen runter? Definitv nicht, sagt Prof. Haslam und führt aktuelle objektive Daten aller FTSE 100 Unternehmen an: Gesamt- und Eigenkapitalrendite waren in seiner Untersuchung sogar signifikant höher in Unternehmen, die neben Männern auch Frauen im Vorstand beschäftigten.
"Unsere Studie zeigt sehr deutlich, dass die Shareholder Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern abwerten. Unklar ist, ob die Anleger denken, dass Frauen schlechtere Leistungen bei der Unternehmensführung zeigen, oder ob die Anleger die Ernennung einer Frau in den Vorstand als Signal für eine beginnende Krisenbewältigung sehen." Frauen sind eben die besseren Krisenmanager - und die Anleger sehr sensibel für kleinste Anzeichen einer Krise.
Prof. Alex Haslam und seine Kollegin haben auf Grund dieser und ähnlicher Daten die bekannte 'Glass Cliff Theorie' entwickelt: Sie besagt, dass auf Grund Ihrer Fähigkeiten bei der Krisenbewältigung Frauen immer dann in Führungspositionen berufen werden, wenn es eng wird. Dadurch entsteht eine sogenannte 'illusorische Korrelation', also eine eigentlich nicht vorhandene Verbindung im Auge des Betrachters, die lautet: "Immer wenn Frauen in Führungspositionen berufen werden, geht es wirtschaftlich den Bach runter." Dass die Fehler bereits vor der Berufung passiert sind, wird meistens ignoriert.
Haslam betont: "Objektiv können Frauen im Vorstand einem Unternehmen nur nutzen." Offensichtlich aber nur, wenn veraltete Vorurteile über Bord geworfen werden.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Heike Maria Kunstmann, Hauptgeschäftsführerin des Arbeitgeberverbandes Gesamtmetall, ist eine der erfolgreichsten Managerinnen Deutschlands. Als sie kürzlich Ihren 'natürlichen Feind', IG-Metall-Chef Jürgen Peters anlässlich eines Empfangs auf dem roten Teppich begrüßt hatte, hörte sie einige Sekunden später einen Fotografen rufen: 'Herr Peters, können Sie nicht noch einmal Ihre Frau rausholen?" Sowohl Herr Peters als auch Frau Kunstmann waren an diesem Abend solo angereist. Die Anekdote zeigt recht anschaulich: Vorurteile halten sich hartnäckig und Frauen wird in puncto Unternehmensführung nichts zugetraut.
Tatsache. Frauen in Führungspositionen sind eigentlich die besseren Krisenmanager und Unternehmen haben in Krisenzeiten die besten Überlebenschancen, wenn Männer und Frauen gemeinsam in verantwortungsvollen Positionen an der Bewältigung der Krise arbeiten.
Die Anteilseigner bewerten das offensichtlich vollkommen anders: Prof. Alex Haslam von der Universität in Exeter beweist in einer aktuellen Studie, dass sich Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern an der Börse schwerer tun. Er wertete die Daten aller FTSE 100 Unternehmen der Jahre 2001 bis 2005 aus und zeigte: Firmen mit ausschließlich männlichen Vorstandsmitgliedern hatten einen Marktwert von 166% ihres Buchwertes. War dagegen mindestens eine Frau unter den Vorstandsmitgliedern, verringerte sich der Marktwert auf durchschnittlich 121% des Buchwertes!
Ausnahmen bestätigen die Regel? Erfolgreiche Managerinnen wie Indra K. Nooyi sind nicht nur vergleichsweise selten - ihr positiver Einfluss wird sogar systematisch abgewertet. Schuld daran sind uralte Vorurteile.
Wirtschaften weibliche Manager ein Unternehmen runter? Definitv nicht, sagt Prof. Haslam und führt aktuelle objektive Daten aller FTSE 100 Unternehmen an: Gesamt- und Eigenkapitalrendite waren in seiner Untersuchung sogar signifikant höher in Unternehmen, die neben Männern auch Frauen im Vorstand beschäftigten.
"Unsere Studie zeigt sehr deutlich, dass die Shareholder Unternehmen mit weiblichen Vorstandsmitgliedern abwerten. Unklar ist, ob die Anleger denken, dass Frauen schlechtere Leistungen bei der Unternehmensführung zeigen, oder ob die Anleger die Ernennung einer Frau in den Vorstand als Signal für eine beginnende Krisenbewältigung sehen." Frauen sind eben die besseren Krisenmanager - und die Anleger sehr sensibel für kleinste Anzeichen einer Krise.
Prof. Alex Haslam und seine Kollegin haben auf Grund dieser und ähnlicher Daten die bekannte 'Glass Cliff Theorie' entwickelt: Sie besagt, dass auf Grund Ihrer Fähigkeiten bei der Krisenbewältigung Frauen immer dann in Führungspositionen berufen werden, wenn es eng wird. Dadurch entsteht eine sogenannte 'illusorische Korrelation', also eine eigentlich nicht vorhandene Verbindung im Auge des Betrachters, die lautet: "Immer wenn Frauen in Führungspositionen berufen werden, geht es wirtschaftlich den Bach runter." Dass die Fehler bereits vor der Berufung passiert sind, wird meistens ignoriert.
Haslam betont: "Objektiv können Frauen im Vorstand einem Unternehmen nur nutzen." Offensichtlich aber nur, wenn veraltete Vorurteile über Bord geworfen werden.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 10. August 2009
Allein der Glaube versetzt Berge
Der Glaube in die technischen Ressourcen des eigenen Unternehmens kann die Produktivität erhöhen:
Nicht die neueste Software zur Hand? Veraltete Computer? Skype noch nicht Standard? Vorübergehend kein Problem. Bis Sie die State-of-the-Art-Technik eingekauft und installiert haben kann Ihnen der Glaube weiterhelfen - so absurd das im ersten Moment klingen mag.
Denn Prof. Dov Eden und seine Kollegen von der Faculty of Management der Universität Tel Aviv zeigen in einer aktuellen Studie, dass Entwickler, die von der Nützlichkeit eines Online-Tools überzeugt worden waren, wesentlich produktiver arbeiteten als solche, denen das Tool einfach kommentarlos überlassen worden war.
"Es war einzig und allein unsere Überzeugungsarbeit, dass das Online-Tool Effektivität und Effizienz der Arbeit verbessert, die die Versuchsteilnehmer produktiver werden ließ" sagt Eden. Weil sie an die Technologie glaubten, benutzten sie sie öfter und ihre Performance steigerte sich insgesamt.
Im Stil einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung versetzte der Glaube hier also Berge. Der Befund ist Teil einer ganzen Reihe von aktuellen Belegen, die zeigen: Der substantielle Erhalt von Betrieben in Krisenzeiten und das wirtschaftliche Wachstum von Unternehmen wird durch die Kommunikation von Erwartungen und positiven Glaubenssätzen durch das Management stark mitbestimmt. Eden fasst zusammen: "Wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind , dass sie von kompetenten Managern unterstützt werden, dass sie exzellentes Equipment zur Hand haben und die Zusammenarbeit effizient ist, dann wird allein dadurch ihre Performance energetisiert."
Die Studien von Dov Eden können gerade anfälligen Unternehmen in wirtschaftlich schweren Zeiten eine Alternative zu großen finanziellen Investitionen in Technologie-Upgrades bieten. Auch bei Kooperationen aller Art - von der Bildung temporärer Arbeitsgruppen bis hin zu Fusionen und Firmenübernahmen - verhilft diese Strategie, Reibungsverluste zu verringern.
Die Studien werden an der Universität von Tel Aviv durchgeführt und demnächst im Journal of Management publiziert.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.aftau.org/site/News2?page=NewsArticle&id=10157
Nicht die neueste Software zur Hand? Veraltete Computer? Skype noch nicht Standard? Vorübergehend kein Problem. Bis Sie die State-of-the-Art-Technik eingekauft und installiert haben kann Ihnen der Glaube weiterhelfen - so absurd das im ersten Moment klingen mag.
Denn Prof. Dov Eden und seine Kollegen von der Faculty of Management der Universität Tel Aviv zeigen in einer aktuellen Studie, dass Entwickler, die von der Nützlichkeit eines Online-Tools überzeugt worden waren, wesentlich produktiver arbeiteten als solche, denen das Tool einfach kommentarlos überlassen worden war.
"Es war einzig und allein unsere Überzeugungsarbeit, dass das Online-Tool Effektivität und Effizienz der Arbeit verbessert, die die Versuchsteilnehmer produktiver werden ließ" sagt Eden. Weil sie an die Technologie glaubten, benutzten sie sie öfter und ihre Performance steigerte sich insgesamt.
Im Stil einer sich selbst erfüllenden Prophezeihung versetzte der Glaube hier also Berge. Der Befund ist Teil einer ganzen Reihe von aktuellen Belegen, die zeigen: Der substantielle Erhalt von Betrieben in Krisenzeiten und das wirtschaftliche Wachstum von Unternehmen wird durch die Kommunikation von Erwartungen und positiven Glaubenssätzen durch das Management stark mitbestimmt. Eden fasst zusammen: "Wenn die Mitarbeiter davon überzeugt sind , dass sie von kompetenten Managern unterstützt werden, dass sie exzellentes Equipment zur Hand haben und die Zusammenarbeit effizient ist, dann wird allein dadurch ihre Performance energetisiert."
Die Studien von Dov Eden können gerade anfälligen Unternehmen in wirtschaftlich schweren Zeiten eine Alternative zu großen finanziellen Investitionen in Technologie-Upgrades bieten. Auch bei Kooperationen aller Art - von der Bildung temporärer Arbeitsgruppen bis hin zu Fusionen und Firmenübernahmen - verhilft diese Strategie, Reibungsverluste zu verringern.
Die Studien werden an der Universität von Tel Aviv durchgeführt und demnächst im Journal of Management publiziert.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.aftau.org/site/News2?page=NewsArticle&id=10157
Mittwoch, 15. Juli 2009
Psychologische Begriffe: 'Flow'
Selbstvergessenes Aufgehen im Tun. Ein Gefühl von länger dauerndem Glück, das man selbst kontrollieren kann. Die optimale und zutiefst erfüllende menschliche Erfahrung, vollkommen in einer Tätigkeit aufzugehen.
So charakterisiert Dr. Mihaly Csikszentmihaly (sprich: 'Tschick-sent-michai'), rennommierter Forscher an der University of Chicago das Phänomen 'Flow', das er seit vielen Jahrzehnten erforscht. 'Unser Fühlen, Denken und Wollen sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Wir verlieren das Gefühl für die Zeit und für die Dinge um uns herum. Kurz: Alles fließt.'
Fast jeder Mensch hat dieses Gefühl schon einmal erlebt: Im Sport, wenn alles plötzlich wie von selbst 'läuft'. Im Gespräch mit Freunden über ein interessantes Thema, für das sich alle begeistern können. Bei der Arbeit, wenn die Anforderungen der Aufgaben genau Ihren Fähigkeiten entsprechen und Sie sich sicher sind, Ihr Ziel zu erreichen und dass niemand auch nur annähernd jetzt diese Arbeit so gut leisten könnte wie Sie.
Wie aber kommt man dort hin? Csikszentmihalys umfangreiche empirische Forschungen zeigen, dass man immer dann Flow erlebt, wenn man sich optimal angepassten Herausforderungen stellt. Und wenn man durch die anfallenden Aufgaben intrinsisch motiviert wird. Das bedeutet, dass man die Aufgaben um ihrer selbst Willen ausführt: man hat einfach Spaß an der gerade ausgeführten Tätigkeit.
Passen die Handlungs- oder Tätigkeitsanforderungen nicht optimal mit den eigenen Fähigkeiten zusammen, so entsteht Angst (falls die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen) oder Langeweile (falls die Herausforderung zu gering ist).
Zwei Befunde ziehen sich durch alle Untersuchungen zum Thema Flow:
1. In diesem Zustand des optimalen Eingebettetseins in die Arbeit ist man wesentlich produktiver. Eine WinWin-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Glück und optimale Leistung.
2. Nach dem Flow-Gefühl versuchen viele, erneut in diesen Genuss zu kommen. Meist steigen aber mit erfolgreich gelösten Herausforderungen auch die eigenen Kompetenzen. Deshalb setzt man sich automatisch höhere Ziele, um wieder Flow erleben zu können. Selbstentwicklung und Selbstmanagement leicht gemacht, quasi wie im Trance-Zustand.
Flow ist ein vielversprechendes Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Mit Gewinnen auf allen Seiten. Und vielen positiven Nebenwirkungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
So charakterisiert Dr. Mihaly Csikszentmihaly (sprich: 'Tschick-sent-michai'), rennommierter Forscher an der University of Chicago das Phänomen 'Flow', das er seit vielen Jahrzehnten erforscht. 'Unser Fühlen, Denken und Wollen sind in diesen Augenblicken in Übereinstimmung. Wir verlieren das Gefühl für die Zeit und für die Dinge um uns herum. Kurz: Alles fließt.'
Fast jeder Mensch hat dieses Gefühl schon einmal erlebt: Im Sport, wenn alles plötzlich wie von selbst 'läuft'. Im Gespräch mit Freunden über ein interessantes Thema, für das sich alle begeistern können. Bei der Arbeit, wenn die Anforderungen der Aufgaben genau Ihren Fähigkeiten entsprechen und Sie sich sicher sind, Ihr Ziel zu erreichen und dass niemand auch nur annähernd jetzt diese Arbeit so gut leisten könnte wie Sie.
Wie aber kommt man dort hin? Csikszentmihalys umfangreiche empirische Forschungen zeigen, dass man immer dann Flow erlebt, wenn man sich optimal angepassten Herausforderungen stellt. Und wenn man durch die anfallenden Aufgaben intrinsisch motiviert wird. Das bedeutet, dass man die Aufgaben um ihrer selbst Willen ausführt: man hat einfach Spaß an der gerade ausgeführten Tätigkeit.
Passen die Handlungs- oder Tätigkeitsanforderungen nicht optimal mit den eigenen Fähigkeiten zusammen, so entsteht Angst (falls die Anforderungen die Fähigkeiten übersteigen) oder Langeweile (falls die Herausforderung zu gering ist).Zwei Befunde ziehen sich durch alle Untersuchungen zum Thema Flow:
1. In diesem Zustand des optimalen Eingebettetseins in die Arbeit ist man wesentlich produktiver. Eine WinWin-Situation für Arbeitnehmer und Arbeitgeber: Glück und optimale Leistung.
2. Nach dem Flow-Gefühl versuchen viele, erneut in diesen Genuss zu kommen. Meist steigen aber mit erfolgreich gelösten Herausforderungen auch die eigenen Kompetenzen. Deshalb setzt man sich automatisch höhere Ziele, um wieder Flow erleben zu können. Selbstentwicklung und Selbstmanagement leicht gemacht, quasi wie im Trance-Zustand.
Flow ist ein vielversprechendes Mittel zur Steigerung der Arbeitsmotivation. Mit Gewinnen auf allen Seiten. Und vielen positiven Nebenwirkungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 13. Juli 2009
Wiederherstellung von Privilegien
Eine beliebte Disziplinarmaßnahme ist es, einmal gewährte Privilegien wieder zu entziehen. Diese Art der Bestrafung findet man in beinahe allen sozialen Einrichtungen, in denen sich Mitglieder zusammengeschlossen haben, um gemeinsame Ziele zu erreichen.
In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.
Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.
Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.
Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.
Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?
Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen 'Wann?' und 'Wie?' der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
In unserer arbeitsteiligen Welt sind das vor allem Unternehmen. Aber derartige Sanktionen kommen zum Beispiel auch im Sport vor, wo Athleten von Veranstaltungen ausgeschlossenen werden, wenn sie sich nicht regelmäßig auf die einschlägigen Dopingmittel testen lassen. Oder in religiösen Gemeinschaften, wo Mitglieder für ihr Fehlverhalten von bestimmten Riten ausgeschlossen werden.
Wie häufig diese Art der Bestrafung wirklich ist, kann man in der Kindererziehung beobachten: Verzicht auf Fernsehen, frühes Zubettgehen oder Hausarrest sind nur einige Beispiele für Privilegienentzug im Familienkreis.
Bei all diesen Sanktionen wird meist übersehen, dass sie fast immer nur vorübergehender Art sind: Athleten werden nur für eine gewisse Zeit gesperrt, das TV-Gerät wird irgendwann wieder zugänglich gemacht, und beim nächsten erfolgreichen Geschäftsabschluss wird der degradierte Mitarbeiter wieder rehabilitiert und erhält den Firmenwagen zurück.
Die Wirtschaftswissenschaftler Prof. Arran Caza und Dr. Matthew McCarter von der University of Illinois weisen nun erneut darauf hin, dass die Konsequenzen der Wiederherstellung von Privilegien in Alltag und Forschung weitgehend ignoriert worden sind. Obwohl sie in ihrer Arbeit Belege dafür finden, dass arbeitsbedingte Sanktionen in nahezu allen Fällen von Unternehmensseite wieder aufgehoben werden, zeigt eine Umfrage aus ihrem Forschungsprogramm, dass diese Tatsache sowohl von Führungskräften als auch Mitarbeitern meist nicht wahrgenommen wird.
Dabei könnte es laut Caza und McCarter ungemein wichtig sein, welche Konsequenzen aus der Wiederherstellung von Privilegien entstehen. Die Kernfragen dabei: Sind diese Konsequenzen positiv oder negativ für Betriebsklima, Arbeitszufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter? Laut den beiden Forschern kommt es dabei vor allem auf den Zeitpunkt an, an dem die Privilegien wieder gewährt werden. Und auf die Wahrnehmung des Mitarbeiters: Sieht er die Wiederherstellung als logische Konsequenz seines Erfolges (was ihn nicht unbedingt glücklich und produktiv machen würde) oder als wertvolles Ziel, dessen (Wieder-)Erlangung er selbst initiieren kann (was ihn definitiv motivieren würde)?
Vorerst bleiben die Fragen nach dem sinnvollen 'Wann?' und 'Wie?' der Wiederherstellung von Privilegien wissenschaftlich unbeantwortet. Caza und McCarter wollen dies in einem zweiten Schritt untersuchen. Zum jetzigen Zeitpunkt haben sie jedoch bereits vier Hauptgründe für die Wiederherstellung von Privilegien im Arbeits- und Organisationskontext identifiziert:
- Externe Faktoren wie Gerichtsurteile und negative Publicity
- Finanzieller Druck, falls die entzogenen Privilegien zusätzliche Kosten verursachen, wie zum Beispiel Überstunden von Kollegen
- Unternehmensethik und Unternehmensnormen, die zur Wiederherstellung 'zwingen'
- Zusätzliche Informationen, die im Nachhinein darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter ihr Fehlverhalten nicht zu verantworten haben
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Dienstag, 7. Juli 2009
"Sei mein Held - oder verliere alles." Aber ohne mich.
Risikoverhalten von Männern und Frauen unter Stress
"Der Gedanke, etwas nicht zu riskieren, ängstigt mich zu Tode." Der Spruch stammt von Kevin Kostner, den viele als 'urmännlich' bezeichnen würden. Wir kennen ihn typischer Weise aus actiongeladenen, dramatischen Rollen. Mit dem Auge des Wissenschaftlers und Psychologen betrachtet würden wir ihm attestieren, dass er ständig unter Stress steht. Und dann Dinge wagt, die (meistens) Erfolg bringen.
In den allermeisten Fällen sind es auch in Filmen Männer, die unter Stress die unmöglichsten Risiken eingehen, während Frauen sich eher zurückhalten und mit großen Augen dem Helden vertrauen. Aber stimmt dieses Klischee auch?
In unserem Beitrag 'Gender Matters' vom 30.6.09 berichteten wir über Ergebnisse aus den Neurowissenschaften, die zeigen, dass bei Männern und Frauen teilweise andere Gehirnareale aktiv werden, wenn sie unter Stress stehen. So werden bei Männern eher Regionen aktiv, die mit Kampf oder Flucht (also Verhaltensaktivierung) zu tun haben. Bei Frauen dagegen dominieren Regionen, die mit emotionaler Stressverarbeitung assoziiert sind.
Nichole Lighthall von der University of Southern California hat nun nachgewiesen, dass sich diese im Gehirn sichtbaren Aktivierungen auch auf das Verhalten auswirken. Sie setzte die Hälfte ihrer Teilnehmer akutem Stress aus, während die übrigen Frauen und Männer in einer lockeren Stimmung an ihrem Versuch teilnahmen.
Dort hatten dann alle die Aufgabe, Luftballons aufzublasen - virtuell, per Mausklick am PC. Je weiter sie die Ballons aufbliesen, desto mehr Geld konnten sie gewinnen. Das Risiko dabei: Die Ballons platzten bei unterschiedlichen Größen. Passierte das, verloren die Teilnehmer ihr Geld.
Und hier bestätigten sich das Klischee und die neuropsychologischen Befunde tatsächlich: Männer, die unter Stress standen, steigerten ihre Risikofreudigkeit um 20%, während bei Frauen die Risikofreudigkeit um fast 30% sank!
Nichole Lighthall erklärt das Ergebnis so: "Evolutionär gesehen ist es vielleicht nützlicher für Männer, in Stresssituationen, wenn es um alles oder nichts geht, aggressiv zu reagieren. Wir haben finanzielle Risiken untersucht, aber dort verhält es sich genauso wie bei modernen Revierkämpfen oder anderen wertvollen Ressourcen."
Andererseits: "Es gibt offensichtlich Situationen, in denen Risikoverhalten schädlich ist. Manchmal ist es gewinn bringender, konservativ, rational und langsam zu reagieren."
Diese gründliche, rationale Verarbeitung von Stress und Risikosituationen zeigt sich offensichtlich eher bei Frauen. Solche Situationen finden wir ganz häufig in wirtschaftlichen Krisensituationen, weshalb manche Autoren vorschlagen, in Wirtschaftskrisen mehr weibliche Manager zu beschäftigen und den Entscheidungsspielraum weiblicher Entscheider zu erhöhen (siehe unseren BLOG-Beitrag vom 12.3.2009)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Southern California (2009, July 1). Risky Business: Stressed Men, But Not Stressed Women, More Likely To Gamble And Takes Risks.
"Der Gedanke, etwas nicht zu riskieren, ängstigt mich zu Tode." Der Spruch stammt von Kevin Kostner, den viele als 'urmännlich' bezeichnen würden. Wir kennen ihn typischer Weise aus actiongeladenen, dramatischen Rollen. Mit dem Auge des Wissenschaftlers und Psychologen betrachtet würden wir ihm attestieren, dass er ständig unter Stress steht. Und dann Dinge wagt, die (meistens) Erfolg bringen.
In den allermeisten Fällen sind es auch in Filmen Männer, die unter Stress die unmöglichsten Risiken eingehen, während Frauen sich eher zurückhalten und mit großen Augen dem Helden vertrauen. Aber stimmt dieses Klischee auch?
In unserem Beitrag 'Gender Matters' vom 30.6.09 berichteten wir über Ergebnisse aus den Neurowissenschaften, die zeigen, dass bei Männern und Frauen teilweise andere Gehirnareale aktiv werden, wenn sie unter Stress stehen. So werden bei Männern eher Regionen aktiv, die mit Kampf oder Flucht (also Verhaltensaktivierung) zu tun haben. Bei Frauen dagegen dominieren Regionen, die mit emotionaler Stressverarbeitung assoziiert sind.
Nichole Lighthall von der University of Southern California hat nun nachgewiesen, dass sich diese im Gehirn sichtbaren Aktivierungen auch auf das Verhalten auswirken. Sie setzte die Hälfte ihrer Teilnehmer akutem Stress aus, während die übrigen Frauen und Männer in einer lockeren Stimmung an ihrem Versuch teilnahmen.
Dort hatten dann alle die Aufgabe, Luftballons aufzublasen - virtuell, per Mausklick am PC. Je weiter sie die Ballons aufbliesen, desto mehr Geld konnten sie gewinnen. Das Risiko dabei: Die Ballons platzten bei unterschiedlichen Größen. Passierte das, verloren die Teilnehmer ihr Geld.
Und hier bestätigten sich das Klischee und die neuropsychologischen Befunde tatsächlich: Männer, die unter Stress standen, steigerten ihre Risikofreudigkeit um 20%, während bei Frauen die Risikofreudigkeit um fast 30% sank!
Nichole Lighthall erklärt das Ergebnis so: "Evolutionär gesehen ist es vielleicht nützlicher für Männer, in Stresssituationen, wenn es um alles oder nichts geht, aggressiv zu reagieren. Wir haben finanzielle Risiken untersucht, aber dort verhält es sich genauso wie bei modernen Revierkämpfen oder anderen wertvollen Ressourcen."
Andererseits: "Es gibt offensichtlich Situationen, in denen Risikoverhalten schädlich ist. Manchmal ist es gewinn bringender, konservativ, rational und langsam zu reagieren."
Diese gründliche, rationale Verarbeitung von Stress und Risikosituationen zeigt sich offensichtlich eher bei Frauen. Solche Situationen finden wir ganz häufig in wirtschaftlichen Krisensituationen, weshalb manche Autoren vorschlagen, in Wirtschaftskrisen mehr weibliche Manager zu beschäftigen und den Entscheidungsspielraum weiblicher Entscheider zu erhöhen (siehe unseren BLOG-Beitrag vom 12.3.2009)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: University of Southern California (2009, July 1). Risky Business: Stressed Men, But Not Stressed Women, More Likely To Gamble And Takes Risks.
Montag, 6. Juli 2009
Einen Fuß in der Tür
Sie müssen am Donnerstag einen sehr wichtigen Vortrag halten. Dazu haben Sie eine Powerpoint-Präsentation entworfen, doch nun fragen Sie sich: Ist sie auch wirklich gut? Sie hätten einfach gerne, dass ein Kollege sie Korrektur liest, nur um sicher zu gehen...doch wie bekommen Sie ihren Kollegen dazu, gerade wenn der "Gefallen" sehr zeitaufwendig ist?
Eine solche Situation wäre eine gute Gelegenheit, die wissenschaftlich gut belegte "Foot in the door technique"anzuwenden. Der Name verrät schon das Prinzip. Man fällt nicht gleich mit der Tür ins Haus, sondern fragt zuerst nach einem kleinen Gefallen. Dieser kleine Gefallen kostet den Gefragten wenig und macht seine Hilfe somit sehr wahrscheinlich.
Interessant dabei sind zwei Dinge. Erstens schafft dieser kleine Gefallen "Commitment", das heißt eine Art Verbundenheit (Verpflichtung) mit dem Fragenden. Zweitens wollen alle Menschen in der Regel konsistent handeln. Und das ist der entscheidende Punkt bei der Frage nach dem größeren Anliegen im nächsten Schritt. Da wir bei der kleinen Bitte bereit waren zu helfen, ist es nur konsequent auch bei der großen Bitte zu helfen. Wir rechtfertigen unser Handeln vor uns selbst, und dies führt dazu, dass wir auch bei der großen Bitte helfen, um nicht inkonsistent zu handeln.
Die beiden Forscher Freedman und Fraser von der University of Toronto führten hierzu eine Untersuchung durch, in der sie bei fremden Menschen an die Tür klopften und fragten, ob diese bereit wären die "Drive Carefully Trough Our Neighbourhood" - Kampagne zu unterstützen. Dafür sollten sie ein mehrere Meter großes Schild mit der Aufschrift "DRIVE CAREFULLY" an ihrer Hausfront anbringen lassen. Nur 17% der Befragten waren dazu bereit.
Eine weitere Studie zeigte, dass diese Zahl durch die "Foot in the door technique" deutlich gesteigert werden konnte: Dazu wurden die Teilnehmer zuerst danach gefragt, ob sie bereit wären ein kleines Blatt mit der Aufschrift "BE A SAVE DRIVER" in ihr Fenster zu hängen. Zwei Wochen später kam dann die "große Bitte" und es zeigte sich, dass diese Leute deutlich häufiger zustimmten. Warum?
Man kann es damit erklären, dass die Teilnehmer durch die kleine Bitte bereits eine persönliche Verbindung zu der Kampagne aufgebaut hatten. Zudem wollten sie konsistent handeln, das heißt sie hatten sich einmal für die Kampagne engagiert, dann wäre es inkonsistent dies nun plötzlich nicht mehr zu tun.
Was bedeutet das nun für Sie und ihre Präsentation? Ganz einfach: Fragen sie einen Kollegen doch erst, ob er mal eine Folie anschauen könnte, bei der sie sich noch unsicher sind. Hat er dies getan wird er eher dazu bereit sein, auch eine ganze Präsentation zu überarbeiten...
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: JL Freedman, SC Fraser - Readings about the Social Animal, 2003
Eine solche Situation wäre eine gute Gelegenheit, die wissenschaftlich gut belegte "Foot in the door technique"anzuwenden. Der Name verrät schon das Prinzip. Man fällt nicht gleich mit der Tür ins Haus, sondern fragt zuerst nach einem kleinen Gefallen. Dieser kleine Gefallen kostet den Gefragten wenig und macht seine Hilfe somit sehr wahrscheinlich.
Interessant dabei sind zwei Dinge. Erstens schafft dieser kleine Gefallen "Commitment", das heißt eine Art Verbundenheit (Verpflichtung) mit dem Fragenden. Zweitens wollen alle Menschen in der Regel konsistent handeln. Und das ist der entscheidende Punkt bei der Frage nach dem größeren Anliegen im nächsten Schritt. Da wir bei der kleinen Bitte bereit waren zu helfen, ist es nur konsequent auch bei der großen Bitte zu helfen. Wir rechtfertigen unser Handeln vor uns selbst, und dies führt dazu, dass wir auch bei der großen Bitte helfen, um nicht inkonsistent zu handeln.
Die beiden Forscher Freedman und Fraser von der University of Toronto führten hierzu eine Untersuchung durch, in der sie bei fremden Menschen an die Tür klopften und fragten, ob diese bereit wären die "Drive Carefully Trough Our Neighbourhood" - Kampagne zu unterstützen. Dafür sollten sie ein mehrere Meter großes Schild mit der Aufschrift "DRIVE CAREFULLY" an ihrer Hausfront anbringen lassen. Nur 17% der Befragten waren dazu bereit.
Eine weitere Studie zeigte, dass diese Zahl durch die "Foot in the door technique" deutlich gesteigert werden konnte: Dazu wurden die Teilnehmer zuerst danach gefragt, ob sie bereit wären ein kleines Blatt mit der Aufschrift "BE A SAVE DRIVER" in ihr Fenster zu hängen. Zwei Wochen später kam dann die "große Bitte" und es zeigte sich, dass diese Leute deutlich häufiger zustimmten. Warum?
Man kann es damit erklären, dass die Teilnehmer durch die kleine Bitte bereits eine persönliche Verbindung zu der Kampagne aufgebaut hatten. Zudem wollten sie konsistent handeln, das heißt sie hatten sich einmal für die Kampagne engagiert, dann wäre es inkonsistent dies nun plötzlich nicht mehr zu tun.
Was bedeutet das nun für Sie und ihre Präsentation? Ganz einfach: Fragen sie einen Kollegen doch erst, ob er mal eine Folie anschauen könnte, bei der sie sich noch unsicher sind. Hat er dies getan wird er eher dazu bereit sein, auch eine ganze Präsentation zu überarbeiten...
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: JL Freedman, SC Fraser - Readings about the Social Animal, 2003
Mittwoch, 1. Juli 2009
Psychologische Begriffe: Dissonanz
Stellen Sie sich vor, Sie sind auf Diät. Diesmal ziehen Sie es durch. Und dann finden Sie sich plötzlich Schokolade essend vor dem Fernseher wieder.
Diese Situation schmeckt Ihnen bestimmt nicht. Die Spannung, die Sie dabei fühlen nennen Sozialpsychologen 'Kognitive Dissonanz'. Sie entsteht immer dann, wenn zwei oder mehr Kognitionen - das heißt: Bewusstseinsinhalte, Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen, Überzeugungen, Einstellungen - unvereinbar sind. Siehe auch Wikipedia für eine genauere Begriffsdefinition.
Schon 1957 stellte der Psychologe Leon Festinger fest, dass Menschen sich in der Regel konsistent verhalten wollen. Wir haben feste Glaubenssätze und Einstellungen, die wir nicht gerne ändern. Wir verhalten uns in ähnlichen Situationen gleich und haben bestimmte Meinungen, die wir auch mit Bestimmtheit durchsetzen wollen. Und wenn wir auf Diät sind, dann sind wir auf Diät.
Falls wir nun also während der Diät 'sündigen', nehmen wir zwei Dinge wahr: 1. unsere Überzeugung, dass uns eine Diät gut tut und 2. unser Verhalten, das so gar nicht zu unserer Überzeugung passen mag. Diese Diskrepanz zwischen 1. und 2. wollen wir natürlich nicht auf Dauer spüren - das Gefühl ist sehr unangenehm, wie Sie vielleicht wissen. Und deshalb versuchen wir bewusst oder unbewusst, diese Spannung wieder zu reduzieren.
Und hier wird Festingers Theorie interessant. Er beschreibt nämlich ganz allgemein Wege, wie wir Kognitive Dissonanz wieder abbauen können:
Der Feind meines Feindes ist mein Freund
Festingers Theorie kann auf beliebig viele Kognitionen ausgedehnt werden. Ein beliebtes Beispiel: A mag B nicht. Nun kommt X und fängt mit B Streit an.
Welche Möglichkeiten hat A nun?
1. Er könnte mit X Freundschaft schließen. So hätten X und A ein gutes Verhältnis und könnte gemeinsam gegen B vorgehen. Das Beziehungsdreieck wäre damit konsonant.
2. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten, müsste dafür aber X außen vor lassen.
3. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten und ihn gleichzeitig von X´s Qualitäten überzeugen.
Von den 3 Möglichkeiten ist die dritte sicherlich die aufwändigste und die erste mit Abstand die einfachste. Ein Sozialpsychologe würde demnach - falls er keine anderen Informationen über die Situation hat - vorhersagen, dass sich hier zunächst eine Allianz von A und X gegen B bildet.
Übrigens Die Konstellationen
gehen auf Dauer NICHT. Sie sind DISSONANT. Warum? Der linke Fall ist für alle Parteien schlecht. Sind A, B, X Geschäftspartner, hat niemand einen Profit davon, wenn sich keiner mag. Es ist zu erwarten, dass sich zumindest zwei der Parteien zusammenschließen werden. Im rechten Fall (nehmen wir an, es handelt sich um ein Partnerschaftsproblem) sollte es B und X stören, dass der jeweils andere mit A gut zurecht kommt. Ein typischer Fall von Eifersucht! A sollte ebenfalls auf lange Sicht keinen Gewinn aus der Sache ziehen - Falls B und X nämlich anfangen sich zu mögen, könnte er bei beiden in Ungnade fallen (wie so oft bei 'Dreiecksbeziehungen').
Im Rahmen unserer Business- und Partnerschaftstipps (Mo und Fr) werden wir noch öfter auf die Theorie der Kognitiven Dissonanz zurückkommen. Viele Herausforderungen des Lebens lassen sich damit elegant veranschaulichen und oft auch bewältigen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Diese Situation schmeckt Ihnen bestimmt nicht. Die Spannung, die Sie dabei fühlen nennen Sozialpsychologen 'Kognitive Dissonanz'. Sie entsteht immer dann, wenn zwei oder mehr Kognitionen - das heißt: Bewusstseinsinhalte, Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen, Überzeugungen, Einstellungen - unvereinbar sind. Siehe auch Wikipedia für eine genauere Begriffsdefinition.
Schon 1957 stellte der Psychologe Leon Festinger fest, dass Menschen sich in der Regel konsistent verhalten wollen. Wir haben feste Glaubenssätze und Einstellungen, die wir nicht gerne ändern. Wir verhalten uns in ähnlichen Situationen gleich und haben bestimmte Meinungen, die wir auch mit Bestimmtheit durchsetzen wollen. Und wenn wir auf Diät sind, dann sind wir auf Diät.
Falls wir nun also während der Diät 'sündigen', nehmen wir zwei Dinge wahr: 1. unsere Überzeugung, dass uns eine Diät gut tut und 2. unser Verhalten, das so gar nicht zu unserer Überzeugung passen mag. Diese Diskrepanz zwischen 1. und 2. wollen wir natürlich nicht auf Dauer spüren - das Gefühl ist sehr unangenehm, wie Sie vielleicht wissen. Und deshalb versuchen wir bewusst oder unbewusst, diese Spannung wieder zu reduzieren.
Und hier wird Festingers Theorie interessant. Er beschreibt nämlich ganz allgemein Wege, wie wir Kognitive Dissonanz wieder abbauen können:
- unsere Überzeugung ändern: "Eigentlich muss ich keine Diät halten"
- die eigene Wahrnehmung anpassen: "Ich habe doch nur ein bisschen davon gegessen"
- konsonante Kognitionen suchen, das bedeutet das eigene Verhalten schön reden: "Allerdings ist Schokolade auch nahrhaft und regt den Stoffwechsel an"
- den gesamten inneren Konflikt herabspielen: "He, was soll´s, das Leben ist kurz"
- sich die eigenen Wahlmöglichkeiten abreden: "Ich hatte keine Wahl. Die Schokolade läuft bald ab und außer mir isst sie ja eh keiner"
Der Feind meines Feindes ist mein Freund
Festingers Theorie kann auf beliebig viele Kognitionen ausgedehnt werden. Ein beliebtes Beispiel: A mag B nicht. Nun kommt X und fängt mit B Streit an.
Welche Möglichkeiten hat A nun?
1. Er könnte mit X Freundschaft schließen. So hätten X und A ein gutes Verhältnis und könnte gemeinsam gegen B vorgehen. Das Beziehungsdreieck wäre damit konsonant.
2. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten, müsste dafür aber X außen vor lassen.
3. Er könnte versuchen, mit B einen Neuanfang zu starten und ihn gleichzeitig von X´s Qualitäten überzeugen.
Von den 3 Möglichkeiten ist die dritte sicherlich die aufwändigste und die erste mit Abstand die einfachste. Ein Sozialpsychologe würde demnach - falls er keine anderen Informationen über die Situation hat - vorhersagen, dass sich hier zunächst eine Allianz von A und X gegen B bildet.
Übrigens Die Konstellationen
gehen auf Dauer NICHT. Sie sind DISSONANT. Warum? Der linke Fall ist für alle Parteien schlecht. Sind A, B, X Geschäftspartner, hat niemand einen Profit davon, wenn sich keiner mag. Es ist zu erwarten, dass sich zumindest zwei der Parteien zusammenschließen werden. Im rechten Fall (nehmen wir an, es handelt sich um ein Partnerschaftsproblem) sollte es B und X stören, dass der jeweils andere mit A gut zurecht kommt. Ein typischer Fall von Eifersucht! A sollte ebenfalls auf lange Sicht keinen Gewinn aus der Sache ziehen - Falls B und X nämlich anfangen sich zu mögen, könnte er bei beiden in Ungnade fallen (wie so oft bei 'Dreiecksbeziehungen').Im Rahmen unserer Business- und Partnerschaftstipps (Mo und Fr) werden wir noch öfter auf die Theorie der Kognitiven Dissonanz zurückkommen. Viele Herausforderungen des Lebens lassen sich damit elegant veranschaulichen und oft auch bewältigen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 22. Juni 2009
Wie Sie das Nugget Extramotivation sanft herauskitzeln
Die Gretchenfrage der Arbeits- und Organisationspsychologie lautet: Wie schafft man es, Menschen zu motivieren, so dass sie bereitwillig für gemeinsame Ziele arbeiten und gleichzeitig zufrieden sind? Letztendlich gibt es viele Wege, die nach Rom führen. Einer davon ist allerdings mit Teppichen ausgelegt: Die (engl.) 'Labeling Technique'.
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Wirkungsweise und Effektivität der Strategie zeigen sich eindrucksvoll in einem sozialpsychologischen Experiment der Northwestern University of Chicago. Vor einem Wahltag starteten die Forscher eine typische Meinungsumfrage mit einer kleinen Modifikation: Am Ende der Umfrage gaben Sie den Befragten ein Mini-Feedback. Dabei sagten sie der einen Hälfte zufällig (!) ausgewählter Teilnehmer, sie seien 'überdurchschnittliche Bürger, die höchstwahrscheinlich politisch engagiert sind'. Die andere Hälfte bekam das Feedback, sie seien 'durchschnittlich in Bezug auf politisches Interessen und Engagement'.
Exakt eine Woche später, am Wahltag, befragten die Forscher ihre Teilnehmer erneut: Waren sie zur Wahl gegangen? Und: Wie schätzten sie selbst ihr politisches Engagement ein?. Das Ergebnis: Die als 'politisch engagiert' gelabelten Personen sahen sich nun auch selbst als engagierter an. Und waren eher wählen gegangen!
Generell funktioniert diese Strategie sozialer Einflussnahme in zwei Schritten: Zunächst weisen wir einer Person ein Label zu. In etwa: 'Ich glaube, dass du ein guter Mensch bist' oder 'Für diese Aufgabe sind Sie ganz besonders geeignet' oder eben 'Sie sind politisch interessiert'. Weiterhin muss eine Aufgabe vorhanden sein, die mit diesem Label verbunden ist. Beispiele: Eine ehrenamtliche Tätigkeit, ein fachlich anspruchsvolles Projekt, oder eben eine politische Wahl.
Angenommen, ein Mitarbeiter hat Probleme in seinem anspruchsvollen Projekt. Die Probleme wirken sich natürlich negativ auf seine Motivation aus. Er wird mit zunehmender Zeit das Vertrauen in seine Fähigkeiten verlieren und damit auch an Effektivität und Effizienz. Eine gute Möglichkeit, ihn durch Labeling neu zu motivieren: Erinnern Sie ihn an sein Durchhaltevermögen und seine Stressresistenz. Weisen Sie möglichst konkret auf frühere Herausforderungen hin, die er mit Hilfe dieser Fähigkeiten erfolgreich gelöst hat. Labeln Sie ihn auf diese Art und geben Sie ihm so das Gefühl, dass er diese Fähigkeiten in besonderem Maße besitzt. Das Ergebnis: Er fühlt sich besser und zeigt auch entsprechende Leistungen.
Auch Kunden, Klienten und Geschäftspartner können gelabelt werden: Weisen Sie darauf hin, dass Sie ihr Vertrauen/ihre Entscheidung in das Unternehmen ehrt und dass es gerne auch in Zukunft weiterhin rechtfertigen wollen.
Abseits vom Business bietet sich die labeling technique auch in Erziehung und Partnerschaft an.
Wenden Sie diese Strategie an, um erfolgreich zu bleiben. Wir wissen, dass Sie das können ;-)
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Donnerstag, 18. Juni 2009
"Ordnung im Chaos" - Unser Verlangen nach Struktur beeinflusst unsere Entscheidungen
Teil 1 - z.B. bei Wertpapieren
Haben Sie sich jemals gefragt, wie Aberglaube entsteht? Oder wie Verschwörungstheorien entstehen? Oder warum Börsenkurse sich manchmal völlig irrational verhalten?
Wir Menschen versuchen ständig, Ordnung in das Chaos dieser Welt zu bringen. Damit wir sie verstehen können, damit wir unser Verhalten an äußere Bedingungen anpassen können, damit wir Gefahren vorhersagen können. Unser Bedürfnis nach Ordnung geht sogar so weit, dass wir, wenn uns objektive Fakten fehlen, die Sterne um Rat fragen - eigentlich sinnlos, aber es gibt uns ein gutes Gefühl. Ein Gefühl der Kontrolle.
Und wann brauchen wir dieses Gefühl am meisten? Richtig. Wenn wir die Kontrolle verloren haben. Das heißt, wenn wir das Gefühl haben, dass wir fremdgesteuert werden, dass nichts, was wir tun, auch nur irgendetwas ändert und alles eigendynamisch in eine zufällige Richtung steuert. Welche phänomenalen Auswirkungen Kontrollverlust auf unser Ordnungsbedürfnis haben kann wurde jetzt wissenschaftlich untersucht.
Aber machen wir zunächst einen kleinen Test. Was erkennen Sie?
Nichts? Gut so. Die Punkte sind nämlich chaotisch verteilt. Lässt man seiner Fantasie eine Zeit lang freien Lauf, so erkennt man mit der Zeit sicher das ein oder andere Muster. Das ist normal und kann sogar Spaß machen.
Jennifer Whitson und Adam Galinsky von der Universität in Austin (Texas) hatten eine andere Hypothese: Je geringer unser Kontrollgefühl, desto verzweifelter versucht unser Gehirn, Ordnung in die Welt zu bringen. Deshalb sollten Menschen, denen während ihrer Experimente das Gefühl von Kontrollverlust vermittelt worden war*, schneller irgendwelche Dinge, Bilder oder Muster in ihren chaotischen Punktwolken erkennen als in einem entspannten Zustand. Das zeigte sich auch.
Doch Whitson und Galinsky gingen noch einen Schritt weiter. Und hier wird das Experiment interessant: Sie lieferten ihren Probanden zufällig ausgewählte Statements über Börsenkurse. Diejenigen Versuchsteilnehmer, die über ein geringeres Kontrollgefühl verfügten, sahen in den zufälligen Statements eher Zusammenhänge und Trends als die anderen Versuchsteilnehmer. Sie waren auch eher zu Entscheidungen über Kauf und Verkauf bereit.
Gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise könnten Gefühle von Kontrollverlust eine wichtige Rolle spielen. Jennifer Whitson: 'Das wachsende Gefühl von Kontrollverlust bei Börsenhändlern und Investoren hat das Chaos nur noch verstärkt. Menschen reagieren in solchen Situationen besonders irrational und machen selbst wichtige Entscheidungen etwa von ihrem Horoskop und kleinen Ritualen abhängig.'
Lesen Sie nächste Woche, wie mangelndes Kontrollgefühl die Entstehung von Aberglauben begünstigt und wie wir unsere Entscheidungen verbessern können, indem wir unser Kontrollgefühl wiederherstellen.
*ein geringes Kontrollgefühl kann ausgelöst werden, indem man den Versuchspersonen zuvor unlösbare Logik-Aufgaben gibt oder sie einfach ihre Erfahrungen in unkontrollierbaren Situationen erinnern lässt.
gepostet i. A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
Haben Sie sich jemals gefragt, wie Aberglaube entsteht? Oder wie Verschwörungstheorien entstehen? Oder warum Börsenkurse sich manchmal völlig irrational verhalten?
Wir Menschen versuchen ständig, Ordnung in das Chaos dieser Welt zu bringen. Damit wir sie verstehen können, damit wir unser Verhalten an äußere Bedingungen anpassen können, damit wir Gefahren vorhersagen können. Unser Bedürfnis nach Ordnung geht sogar so weit, dass wir, wenn uns objektive Fakten fehlen, die Sterne um Rat fragen - eigentlich sinnlos, aber es gibt uns ein gutes Gefühl. Ein Gefühl der Kontrolle.
Und wann brauchen wir dieses Gefühl am meisten? Richtig. Wenn wir die Kontrolle verloren haben. Das heißt, wenn wir das Gefühl haben, dass wir fremdgesteuert werden, dass nichts, was wir tun, auch nur irgendetwas ändert und alles eigendynamisch in eine zufällige Richtung steuert. Welche phänomenalen Auswirkungen Kontrollverlust auf unser Ordnungsbedürfnis haben kann wurde jetzt wissenschaftlich untersucht.
Aber machen wir zunächst einen kleinen Test. Was erkennen Sie?
Nichts? Gut so. Die Punkte sind nämlich chaotisch verteilt. Lässt man seiner Fantasie eine Zeit lang freien Lauf, so erkennt man mit der Zeit sicher das ein oder andere Muster. Das ist normal und kann sogar Spaß machen. Jennifer Whitson und Adam Galinsky von der Universität in Austin (Texas) hatten eine andere Hypothese: Je geringer unser Kontrollgefühl, desto verzweifelter versucht unser Gehirn, Ordnung in die Welt zu bringen. Deshalb sollten Menschen, denen während ihrer Experimente das Gefühl von Kontrollverlust vermittelt worden war*, schneller irgendwelche Dinge, Bilder oder Muster in ihren chaotischen Punktwolken erkennen als in einem entspannten Zustand. Das zeigte sich auch.
Doch Whitson und Galinsky gingen noch einen Schritt weiter. Und hier wird das Experiment interessant: Sie lieferten ihren Probanden zufällig ausgewählte Statements über Börsenkurse. Diejenigen Versuchsteilnehmer, die über ein geringeres Kontrollgefühl verfügten, sahen in den zufälligen Statements eher Zusammenhänge und Trends als die anderen Versuchsteilnehmer. Sie waren auch eher zu Entscheidungen über Kauf und Verkauf bereit.
Gerade in der aktuellen Wirtschaftskrise könnten Gefühle von Kontrollverlust eine wichtige Rolle spielen. Jennifer Whitson: 'Das wachsende Gefühl von Kontrollverlust bei Börsenhändlern und Investoren hat das Chaos nur noch verstärkt. Menschen reagieren in solchen Situationen besonders irrational und machen selbst wichtige Entscheidungen etwa von ihrem Horoskop und kleinen Ritualen abhängig.'
Lesen Sie nächste Woche, wie mangelndes Kontrollgefühl die Entstehung von Aberglauben begünstigt und wie wir unsere Entscheidungen verbessern können, indem wir unser Kontrollgefühl wiederherstellen.
*ein geringes Kontrollgefühl kann ausgelöst werden, indem man den Versuchspersonen zuvor unlösbare Logik-Aufgaben gibt oder sie einfach ihre Erfahrungen in unkontrollierbaren Situationen erinnern lässt.
gepostet i. A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Whitson, J. & Galinsky, A (2008). Lacking control increases illusory pattern perception. Science, 322, pp.115-117
Montag, 15. Juni 2009
Tun oder Nichttun? - Was bereuen wir mehr?
In jeder Entscheidungssituation besteht die Möglichkeit, dass wir uns falsch entscheiden.
Gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit kommt es dabei häufig vor, dass wir uns von unserem 'Bauchgefühl' leiten lassen. Wichtig für unser Bauchgefühl ist vor allem, wie es sich anfühlt, wenn etwas schief gehen würde: 'Antizipiertes Bedauern' einer Entscheidung.
Oft genug entscheiden wir uns deshalb gegen eine Alternative: Weil wir uns die Folgen möglicher Weise so weitreichend und schlimm vorstellen, dass wir uns schlicht 'nicht trauen'.
Ein Beispiel: Wenn ich Anna frage, ob sie mit mir ausgeht, sagt sie vielleicht 'nein'. Sie könnte meine Avancen gemeinsamen Bekannten erzählen. Das wäre mir peinlich. Ich glaube, das würde ich lange bereuen. Ich frage sie besser nicht...
Ein anderes Beispiel: Die Investition in Papiere der HeadStart AG ist mit erheblichen Risiken und Unsicherheit verbunden. Das Geschäftsmodell ist allerdings innovativ und vielversprechend. Wenn ich jetzt kaufe, werde ich aber schlimmsten Falls sogar auf den Skiurlaub verzichten müssen. Was werden meine Frau und meine Kinder dazu sagen? Ich lasse es lieber, die Investition würde ich bereuen...
Antizipiertes Bedauern hat also eine zentrale Bedeutung für unsere Entscheidungen. Aber ist es auch angebracht? Was würde uns letztendlich mehr reuen? Etwas getan zu haben oder etwas unterlassen zu haben?
Fragt man die Menschen einige Zeit nach ihren Entscheidungen, was sie mehr bereuen, bekommt man einen interessanten zeitlichen Zusammenhang:
Kurzfristig bedauern wir falsche Entscheidungen für Taten mehr als Entscheidungen gegen bestimmte Handlungen. Haben wir etwas falsch gemacht, werden wir eben in der Regel unmittelbar mit den negativen Konsequenzen unserer Handlungen konfrontiert. Und genau das erwarten wir ja auch vorher beim 'Antizipierten Bedauern'.
Allerdings: Wenn Personen längerfristig auf ihr Leben zurückblicken, dann bereuen sie in der Regel Dinge, die sie nicht getan haben. Das berühmte "Ach, hätte ich doch..." oder "Wenn ich nur damals..." kennt sicher jeder. Mit der Zeit bereuen wir also Entscheidungen gegen Taten mehr.
Warum? Weil die möglichen Konsequenzen von Dingen, die wir nicht getan haben , unendlich sind. Es gibt immer neue Ereignisse im Leben, die anders hätten verlaufen können, wenn wir uns damals für X entschieden hätten. Das Bereuen von Nicht-Handlungen betrifft uns also für längere Zeit. Dafür ist es aber nicht so intensiv, wie das kurzfristige Bereuen von Handlungen, deren Konsequenzen wir erleiden müssen.
Das Leben ist Entscheiden. Wer sich in bestimmten Situationen nicht von objektiven Fakten leiten lassen kann, entscheidet oft aus dem Bauch heraus. Und zu oft dagegen. Weil die unmittelbaren Folgen oft mehr beachtet werden als die langfristigen. Oft genug kann man aber das Experiment wagen: Auch einmal über unmittelbare Risiken hinausblicken. Die Chancen sehen. Visionen entwickeln. Den Wert von Veränderung erfahren.
Und die langfristigen Folgen riskieren, die beim Unterlassen von bestimmten Handlungen auftreten könnten - ihnen denselben Raum lassen, wie den kurzfristigen Folgen unserer Entscheidungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Gerade bei Entscheidungen unter Unsicherheit kommt es dabei häufig vor, dass wir uns von unserem 'Bauchgefühl' leiten lassen. Wichtig für unser Bauchgefühl ist vor allem, wie es sich anfühlt, wenn etwas schief gehen würde: 'Antizipiertes Bedauern' einer Entscheidung.
Oft genug entscheiden wir uns deshalb gegen eine Alternative: Weil wir uns die Folgen möglicher Weise so weitreichend und schlimm vorstellen, dass wir uns schlicht 'nicht trauen'.
Ein Beispiel: Wenn ich Anna frage, ob sie mit mir ausgeht, sagt sie vielleicht 'nein'. Sie könnte meine Avancen gemeinsamen Bekannten erzählen. Das wäre mir peinlich. Ich glaube, das würde ich lange bereuen. Ich frage sie besser nicht...
Ein anderes Beispiel: Die Investition in Papiere der HeadStart AG ist mit erheblichen Risiken und Unsicherheit verbunden. Das Geschäftsmodell ist allerdings innovativ und vielversprechend. Wenn ich jetzt kaufe, werde ich aber schlimmsten Falls sogar auf den Skiurlaub verzichten müssen. Was werden meine Frau und meine Kinder dazu sagen? Ich lasse es lieber, die Investition würde ich bereuen...
Antizipiertes Bedauern hat also eine zentrale Bedeutung für unsere Entscheidungen. Aber ist es auch angebracht? Was würde uns letztendlich mehr reuen? Etwas getan zu haben oder etwas unterlassen zu haben?
Fragt man die Menschen einige Zeit nach ihren Entscheidungen, was sie mehr bereuen, bekommt man einen interessanten zeitlichen Zusammenhang:
Kurzfristig bedauern wir falsche Entscheidungen für Taten mehr als Entscheidungen gegen bestimmte Handlungen. Haben wir etwas falsch gemacht, werden wir eben in der Regel unmittelbar mit den negativen Konsequenzen unserer Handlungen konfrontiert. Und genau das erwarten wir ja auch vorher beim 'Antizipierten Bedauern'.
Allerdings: Wenn Personen längerfristig auf ihr Leben zurückblicken, dann bereuen sie in der Regel Dinge, die sie nicht getan haben. Das berühmte "Ach, hätte ich doch..." oder "Wenn ich nur damals..." kennt sicher jeder. Mit der Zeit bereuen wir also Entscheidungen gegen Taten mehr.
Warum? Weil die möglichen Konsequenzen von Dingen, die wir nicht getan haben , unendlich sind. Es gibt immer neue Ereignisse im Leben, die anders hätten verlaufen können, wenn wir uns damals für X entschieden hätten. Das Bereuen von Nicht-Handlungen betrifft uns also für längere Zeit. Dafür ist es aber nicht so intensiv, wie das kurzfristige Bereuen von Handlungen, deren Konsequenzen wir erleiden müssen.
Das Leben ist Entscheiden. Wer sich in bestimmten Situationen nicht von objektiven Fakten leiten lassen kann, entscheidet oft aus dem Bauch heraus. Und zu oft dagegen. Weil die unmittelbaren Folgen oft mehr beachtet werden als die langfristigen. Oft genug kann man aber das Experiment wagen: Auch einmal über unmittelbare Risiken hinausblicken. Die Chancen sehen. Visionen entwickeln. Den Wert von Veränderung erfahren.
Und die langfristigen Folgen riskieren, die beim Unterlassen von bestimmten Handlungen auftreten könnten - ihnen denselben Raum lassen, wie den kurzfristigen Folgen unserer Entscheidungen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Montag, 25. Mai 2009
Visionsmanagement = wichtigster Erfolgsfaktor
Wie wichtig Ziele und Vorstellungen für den eigenen Karriereerfolg sind, zeigt eine aktuelle Metaanalyse der Harvard University, die demnächst im Journal of Developmental Psychology veröffentlicht wird.
Die Studie belegt, dass die Vorstellung konkreter Lebens- und Berufsziele von Teenagern mehr zu deren Schulerfolg beiträgt als Hausaufgabenhilfe, Zwang oder Qualität der Lehre.
(Auf dem zweiten Platz hinter dem Visionsmanagement folgte übrigens der Transfer von Lernstrategien)
Die Analyse setzte am Beginn der Entwicklung konkreter Karrierepläne an: Im Jugendalter. Studien mit insgesamt über 50.000 14-16jährigen Schülern wurden mit einbezogen. Mit ca. 14 Jahren zeigen im menschlichen Gehirn diejenigen Gehirnareale einen Entwicklungssprung, die für analytisches Denken, Problemlösen, Planen und Entscheiden zuständig sind. Kindliche Träume und Wünsche von Beruf und Karriere können nun analysiert und logisch durchdacht werden.
Nancy E. Hill, Leiterin der Studie, stellt fest: "In diesem Alter beginnen sie [die Schüler] damit, Ziele, Überzeugungen und Motivationen zu internalisieren und all das zu ihrer eigenen Entscheidungsfindung zu benutzen." Im Erwachsenenalter setzen wir das fort, nur mit ungleich höherer Erfahrung.
Auch nach der Schulzeit hängen Karriere- und Unternehmenserfolg wesentlich davon ab, ob und welche Ziele und Visionen vorherrschen. "Advice about what to focus on helps students plan their long-term goals." resümiert Hill. Und die langfristigen Ziele wirken sich wiederum auf ihren Erfolg aus.
Ebenso verhält es sich im Unternehmen. Die Integration von persönlichen Visionen der Mitarbeiter mit einer anschaulichen Unternehmensvision ist vielleicht DER kritische Faktor für langfristigen Erfolg. Bindung an das Unternehmen, Arbeitsmotivation und wahrgenommener Gestaltungsspielrum steigen, Absentismus und Präsentismus gehen zurück. Effektive Kommunikation über Ziele und Visionen lohnt sich deshalb.
Voraussetzung für eine geungene Integration von Karriere- und Unternehmensvisionen sind theoretische Kenntnisse über Visionsmanagement, Kenntnis der Persönlichkeit der Mitarbeiter und praktisches Wissen über effektive Kommunikation.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Hill, N.E. et al. (2009). Tying education to future goals may boost grades more than helping with homework. Eurekaalert, public-release-date: 19-May-2009; http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-05/apa-tet051909.php
Die Studie belegt, dass die Vorstellung konkreter Lebens- und Berufsziele von Teenagern mehr zu deren Schulerfolg beiträgt als Hausaufgabenhilfe, Zwang oder Qualität der Lehre.
(Auf dem zweiten Platz hinter dem Visionsmanagement folgte übrigens der Transfer von Lernstrategien)
Die Analyse setzte am Beginn der Entwicklung konkreter Karrierepläne an: Im Jugendalter. Studien mit insgesamt über 50.000 14-16jährigen Schülern wurden mit einbezogen. Mit ca. 14 Jahren zeigen im menschlichen Gehirn diejenigen Gehirnareale einen Entwicklungssprung, die für analytisches Denken, Problemlösen, Planen und Entscheiden zuständig sind. Kindliche Träume und Wünsche von Beruf und Karriere können nun analysiert und logisch durchdacht werden.
Nancy E. Hill, Leiterin der Studie, stellt fest: "In diesem Alter beginnen sie [die Schüler] damit, Ziele, Überzeugungen und Motivationen zu internalisieren und all das zu ihrer eigenen Entscheidungsfindung zu benutzen." Im Erwachsenenalter setzen wir das fort, nur mit ungleich höherer Erfahrung.
Auch nach der Schulzeit hängen Karriere- und Unternehmenserfolg wesentlich davon ab, ob und welche Ziele und Visionen vorherrschen. "Advice about what to focus on helps students plan their long-term goals." resümiert Hill. Und die langfristigen Ziele wirken sich wiederum auf ihren Erfolg aus.
Ebenso verhält es sich im Unternehmen. Die Integration von persönlichen Visionen der Mitarbeiter mit einer anschaulichen Unternehmensvision ist vielleicht DER kritische Faktor für langfristigen Erfolg. Bindung an das Unternehmen, Arbeitsmotivation und wahrgenommener Gestaltungsspielrum steigen, Absentismus und Präsentismus gehen zurück. Effektive Kommunikation über Ziele und Visionen lohnt sich deshalb.
Voraussetzung für eine geungene Integration von Karriere- und Unternehmensvisionen sind theoretische Kenntnisse über Visionsmanagement, Kenntnis der Persönlichkeit der Mitarbeiter und praktisches Wissen über effektive Kommunikation.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Hill, N.E. et al. (2009). Tying education to future goals may boost grades more than helping with homework. Eurekaalert, public-release-date: 19-May-2009; http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-05/apa-tet051909.php
Montag, 11. Mai 2009
Bescheidenheit ist eine Zier...
...doch weiter kommt man ohne ihr? Weit gefehlt. Bescheidenheit wirkt.
Das belegen Prof. Blickle und seine Kollegen von der Universität Bonn in einer aktuellen Studie über Mentoring, Networking und Karriereerfolg. Sie befragten mehr als 300 Young Professionals über 3 Jahre hinweg hinsichtlich ihrer Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Persönlichkeitseigenschaften und Auftreten sowie der Rolle von Mentoren innerhalb ihres Unternehmens. Außerdem erhoben sie den Karriereerfolg, sowohl aus der Sicht der Berufseinsteiger (Arbeitszufriedenheit und subjektive Karrierechancen), als auch mit objektiven Kriterien (Gehalt und erreichte Position).
Das Ergebnis: Die eher bescheidenen Berufseinsteiger fanden leichter einen Mentor im Unternehmen als die lauten Selbstdarsteller. Mentoring wiederum war noch vor dem Networking der stärkste Karrierefaktor. Kein Wunder also, dass die Bescheidenen letztlich zufriedener mit der eigenen Karriere waren und zudem auch über höheres Enkommen und einen höheren Status zum Ende der Untersuchung verfügten.
Allerdings wirkt sich Bescheidenheit nur im Zusammenhang mit guten Leistungen so extrem förderlich auf die Karriere aus.
Und noch einen Punkt betonen die Autoren: Obwohl Mentoring der wichtigste Karrierefaktor ist, steht das Networking doch an zweiter Stelle. Bescheidenheit sollte also nicht mit Zurückhaltung verwechselt werden! Die Kombination von Aktivität, Extraversion, Offenheit und Bescheidenheit bezüglich eigener Leistung ist das Rezept für eine erfolgreiche Karriere.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Blickle, G., Witzki, A., Schneider, P. (2009). Mentoring support and power: A three-year predictive field study on protégé networking and career success. Journal of Vocational Behavior, 74 (2), pp. 181-189
Das belegen Prof. Blickle und seine Kollegen von der Universität Bonn in einer aktuellen Studie über Mentoring, Networking und Karriereerfolg. Sie befragten mehr als 300 Young Professionals über 3 Jahre hinweg hinsichtlich ihrer Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten, Persönlichkeitseigenschaften und Auftreten sowie der Rolle von Mentoren innerhalb ihres Unternehmens. Außerdem erhoben sie den Karriereerfolg, sowohl aus der Sicht der Berufseinsteiger (Arbeitszufriedenheit und subjektive Karrierechancen), als auch mit objektiven Kriterien (Gehalt und erreichte Position).
Das Ergebnis: Die eher bescheidenen Berufseinsteiger fanden leichter einen Mentor im Unternehmen als die lauten Selbstdarsteller. Mentoring wiederum war noch vor dem Networking der stärkste Karrierefaktor. Kein Wunder also, dass die Bescheidenen letztlich zufriedener mit der eigenen Karriere waren und zudem auch über höheres Enkommen und einen höheren Status zum Ende der Untersuchung verfügten.
Allerdings wirkt sich Bescheidenheit nur im Zusammenhang mit guten Leistungen so extrem förderlich auf die Karriere aus.
Und noch einen Punkt betonen die Autoren: Obwohl Mentoring der wichtigste Karrierefaktor ist, steht das Networking doch an zweiter Stelle. Bescheidenheit sollte also nicht mit Zurückhaltung verwechselt werden! Die Kombination von Aktivität, Extraversion, Offenheit und Bescheidenheit bezüglich eigener Leistung ist das Rezept für eine erfolgreiche Karriere.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Blickle, G., Witzki, A., Schneider, P. (2009). Mentoring support and power: A three-year predictive field study on protégé networking and career success. Journal of Vocational Behavior, 74 (2), pp. 181-189
Donnerstag, 7. Mai 2009
Great Job!
Warum fühlen wir uns stolz, wenn wir etwas gut gemacht haben? Welche Funktion erfüllt Stolz? Und warum ist Stolz, genauso wie Dankbarkeit und Liebe, ein Schlüssel zum Glück?
Stolz ist eine ambivalente Emotion. Als kurzfristige Reaktion auf etwas, das besonders gut gelungen ist, wird Stolz selbst hierzulande von den Mitmenschen weithin akzeptiert. Eine bestandene Abschlussprüfung, ein Tor in letzter Minute, ein erfolgreicher Geschäftsabschluss - darauf kann und darf man stolz sein. Stolz als Persönlichkeitseigenschaft wird allerdings vom Umfeld eher negativ eingeschätzt - und als Arroganz, Hochmut oder Dünkel bezeichnet.
Dass Stolz immer mit einem kurzfristigen Hochgefühl einhergeht und dieses positive Gefühl auch ansteckend auf andere Menschen wirken kann, haben Sie sicher schon einmal erlebt. Und auch, dass mit Stolz auch eine erhöhte Selbstwirksamkeitserwartung kommt - das Gefühl, mit seinen eigenen Mitteln und Fähigkeiten noch mehr zu schaffen. Und genau das sind Funktionen des Stolzes: Selbstwirksamkeit zu steigern und gleichzeitig den anderen zu zeigen, dass man etwas kann, dass etwas geht. Fühlt man ehrlichen, aufrichtigen Stolz, gibt man in der Regel anderen Menschen die Chance, sich zu identifizieren: Sie freuen sich mit.
Die Annahme liegt nahe, dass sich Stolz auch positiv auf die Performance Einzelner (durch die erhöhte Selbstwirksamkeit) und die Leistung von Gruppen (durch die 'Gefühlsansteckung') auswirkt. In der Tat zeigen Experimente der Northeastern Universitiy in Boston, dass Stolz zu besseren Leistungen und mehr Durchhaltevermögen führt.
Eine nützliche Emotion, die das Potential hat, das soziale Umfeld positiv zu verändern. Und zudem auch vom sozialen Umfeld leicht zu provozieren ist: Durch ehrlich gemeintes, wohlwollendes Lob.
Die Experimente der Northeastern University zeigen: Stolze Mitarbeiter sind in der Regel leistungsfähigere und leistungswilligere Mitarbeiter.
Great Job! Weiter so.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Williams, LA, Desteno, D (2008). Pride and Perseverance: The motivational role of pride. Jounal of Personality and Social Psychology, 94, pp. 1007-1017
Stolz ist eine ambivalente Emotion. Als kurzfristige Reaktion auf etwas, das besonders gut gelungen ist, wird Stolz selbst hierzulande von den Mitmenschen weithin akzeptiert. Eine bestandene Abschlussprüfung, ein Tor in letzter Minute, ein erfolgreicher Geschäftsabschluss - darauf kann und darf man stolz sein. Stolz als Persönlichkeitseigenschaft wird allerdings vom Umfeld eher negativ eingeschätzt - und als Arroganz, Hochmut oder Dünkel bezeichnet.
Dass Stolz immer mit einem kurzfristigen Hochgefühl einhergeht und dieses positive Gefühl auch ansteckend auf andere Menschen wirken kann, haben Sie sicher schon einmal erlebt. Und auch, dass mit Stolz auch eine erhöhte Selbstwirksamkeitserwartung kommt - das Gefühl, mit seinen eigenen Mitteln und Fähigkeiten noch mehr zu schaffen. Und genau das sind Funktionen des Stolzes: Selbstwirksamkeit zu steigern und gleichzeitig den anderen zu zeigen, dass man etwas kann, dass etwas geht. Fühlt man ehrlichen, aufrichtigen Stolz, gibt man in der Regel anderen Menschen die Chance, sich zu identifizieren: Sie freuen sich mit.
Die Annahme liegt nahe, dass sich Stolz auch positiv auf die Performance Einzelner (durch die erhöhte Selbstwirksamkeit) und die Leistung von Gruppen (durch die 'Gefühlsansteckung') auswirkt. In der Tat zeigen Experimente der Northeastern Universitiy in Boston, dass Stolz zu besseren Leistungen und mehr Durchhaltevermögen führt.
Eine nützliche Emotion, die das Potential hat, das soziale Umfeld positiv zu verändern. Und zudem auch vom sozialen Umfeld leicht zu provozieren ist: Durch ehrlich gemeintes, wohlwollendes Lob.
Die Experimente der Northeastern University zeigen: Stolze Mitarbeiter sind in der Regel leistungsfähigere und leistungswilligere Mitarbeiter.
Great Job! Weiter so.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: Williams, LA, Desteno, D (2008). Pride and Perseverance: The motivational role of pride. Jounal of Personality and Social Psychology, 94, pp. 1007-1017
Mittwoch, 6. Mai 2009
"Entscheide mit heißem Herzen und kühlem Verstand"
Wann hatten Sie zum letzten Mal eine Idee über Nacht im Schlaf? Kam es schon einmal vor, dass Sie wirklich wichtige Entschlüsse morgens unter der Dusche oder Abends ganz entspannt bei einem Glas Wein getroffen haben, ohne dass Sie unmittelbar zuvor an das relevante Problem gedacht hatten? Waren diese Ideen fruchtbar und die damit verbundenen Entscheidungen letztlich richtig? Ist der oft gehörte Rat: "Schlaf eine Nacht darüber, dann entscheide dich!" nun richtig oder falsch?
Die meisten Menschen bevorzugen es in vielen Situationen, sich vor wichtigen Entscheidungen abzulenken und sich mit anderen Dingen zu beschäftigen. Doch steigt mit der sogenannten 'Inkubationszeit', einer Periode der Ablenkung und des Sich-setzen-Lassens von Informationen, auch die Entscheidungsqualität?
Davy Lerouge und seine Kollegen von der Universität Tilburg (Niederlande) sind der Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen eine kurzfristige Beschäftigung mit anderen Dingen zu besseren finanziellen Entscheidungen führt. Sie untersuchten insbesondere solche Entscheidungen, bei denen viele Informationen berücksichtigt werden müssen - wie es etwa bei strategischen ökonomischen und politischen Entscheidungen vorkommt. Oder auch bei wichtigen privaten Entscheidungen, zum Beispiel für ein neues Auto oder ein Haus.
In einer ihrer Studien sollten die Teilnehmer sich für ein Produkt aus einem Set ähnlicher Produkte entscheiden. Die eine Hälfte der Probanden bekam dabei die Instruktion, sich nur auf den Gesamteindruck der Produkte zu verlassen, während die andere Hälfte die Anweisung bekam, jede einzelne Produktinformation zu überdenken und bei der Entscheidung zu berücksichtigen. Danach wurden die beiden Gruppen nochmals geteilt. Je die Hälfte der Versuchspersonen aus den Gruppen bearbeitete eine Zeit lang ablenkende Aufgaben, während die andere Hälfte unmittelbar entscheiden durfte.
Das Ergebnis: Die Entscheidungsqualität verbesserte sich nach der Beschäftigung mit anderen Dingen deutlich in der Gruppe, die die Entscheidung aufgrund des Gesamteindrucks traf.
Sollten die Teilnehmer ihre Entscheidung auf Grund vieler einzelner Informationen treffen, verbesserte sich die Entscheidung auch nach der Inkubationszeit nicht.
Entscheidet man also auf Grund des Gesamteindrucks einer Situation oder verschiedener Alternativen, sollte man seinem Bauchgefühl ruhig etwas Zeit lassen.
Viele wichtige Entscheidungen treffen wir letztlich auf Grund unseres Gesamteindrucks, weil wir oft gar nicht alle relevanten Informationen erhalten und manche Folgen nur schwer abschätzen können. Falls es uns erlaubt ist, sollten wir hier mit heißem Herzen und zusätzlich kühlem Verstand entscheiden - indem wir unseren Kopf eine Zeit lang abkühlen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-04/uocp-dtd042009.php- 7.0KB - Public Press Releases
Die meisten Menschen bevorzugen es in vielen Situationen, sich vor wichtigen Entscheidungen abzulenken und sich mit anderen Dingen zu beschäftigen. Doch steigt mit der sogenannten 'Inkubationszeit', einer Periode der Ablenkung und des Sich-setzen-Lassens von Informationen, auch die Entscheidungsqualität?
Davy Lerouge und seine Kollegen von der Universität Tilburg (Niederlande) sind der Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen eine kurzfristige Beschäftigung mit anderen Dingen zu besseren finanziellen Entscheidungen führt. Sie untersuchten insbesondere solche Entscheidungen, bei denen viele Informationen berücksichtigt werden müssen - wie es etwa bei strategischen ökonomischen und politischen Entscheidungen vorkommt. Oder auch bei wichtigen privaten Entscheidungen, zum Beispiel für ein neues Auto oder ein Haus.
In einer ihrer Studien sollten die Teilnehmer sich für ein Produkt aus einem Set ähnlicher Produkte entscheiden. Die eine Hälfte der Probanden bekam dabei die Instruktion, sich nur auf den Gesamteindruck der Produkte zu verlassen, während die andere Hälfte die Anweisung bekam, jede einzelne Produktinformation zu überdenken und bei der Entscheidung zu berücksichtigen. Danach wurden die beiden Gruppen nochmals geteilt. Je die Hälfte der Versuchspersonen aus den Gruppen bearbeitete eine Zeit lang ablenkende Aufgaben, während die andere Hälfte unmittelbar entscheiden durfte.
Das Ergebnis: Die Entscheidungsqualität verbesserte sich nach der Beschäftigung mit anderen Dingen deutlich in der Gruppe, die die Entscheidung aufgrund des Gesamteindrucks traf.
Sollten die Teilnehmer ihre Entscheidung auf Grund vieler einzelner Informationen treffen, verbesserte sich die Entscheidung auch nach der Inkubationszeit nicht.
Entscheidet man also auf Grund des Gesamteindrucks einer Situation oder verschiedener Alternativen, sollte man seinem Bauchgefühl ruhig etwas Zeit lassen.
Viele wichtige Entscheidungen treffen wir letztlich auf Grund unseres Gesamteindrucks, weil wir oft gar nicht alle relevanten Informationen erhalten und manche Folgen nur schwer abschätzen können. Falls es uns erlaubt ist, sollten wir hier mit heißem Herzen und zusätzlich kühlem Verstand entscheiden - indem wir unseren Kopf eine Zeit lang abkühlen.
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-04/uocp-dtd042009.php- 7.0KB - Public Press Releases
Donnerstag, 30. April 2009
Allgemeine Intelligenz begünstigt ökonomische Entscheidungen
Als Alan Greenspan, langjähriger Chef der US-Notenbank Federal Reserve System nach seinem typischen Tagesablauf gefragt wurde, meinte er: 'Am Morgen lege ich mich erst einmal in die Badewanne und studiere dabei die neuesten Zahlen. Dort ist mein IQ um ein paar Punkte höher.'
Wahrscheinlich war sich Greenspan bewusst, dass die Intelligenz über kurze Zeiträume per Definition relativ gleich bleibt. Natürlich verändert sich aber die Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, diese Intelligenz abzurufen und anzuwenden in Abhängigkeit von der Tageszeit.
Greenspan wollte mit der Aussage allerdings etwas weitaus Wichtigeres mitteilen, nämlich: 'In meiner Finanzpolitik treffe ich rationale, intelligente Entscheidungen. Dafür wende ich jeden Intelligenzpunkt auf, den ich besitze.'
Und neueste Forschung gibt ihm Recht: Studien an der Universität in Haifa belegen brandaktuell einen Zusammenhang zwischen allgemeiner Intelligenz und der Fähigkeit, lang- und kurzfristig erfolgreiche ökonomische Entscheidungen zu fällen.
Als Versuchsteilnehmer dienten 1000 Trainees einer US-Spedition. Sie durchliefen zunächst alle einen IQ-Test. Anschließend wurden sie gebeten, in verschiedenen ökonomischen Szenarien Entscheidungen zu treffen. Hier hatten die Intelligenteren im Schnitt einen höheren Outcome. Auch bei sozialen Fertigkeiten waren sie besser: Sie könnten mit größerem Erfolg das Verhalten von Verhandlungspartnern vorhersagen und waren kooperativer bei Win-Win-Deals.
Dass allgemeine Intelligenz nicht nur den Erfolg von Entscheidungen in ökonomischen Experimenten beeinflusst, zeigten die Forscher in einer Folgestudie, in der sie den erfolgreichen Verbleib der Trainees in ihrer Ausbildung maßen. Hintergrund: Das Unternehmen bezahlte die Ausbildung für diejenigen, die das Programm komplett durchliefen. Die Abbrecher mussten einen Teil ihrer Ausbildungsvergütung wieder zurückzahlen. Obwohl ein Ausbildungsabbruch kurzfristig mit einer eventuell höheren Vergütung bei anderen Unternehmen verbunden war, zahlte er sich mittelfristig in keinem der Fälle wirklich aus. Der wirtschaftlich sinnvollere Verbleib im Trainee-Programm korrelierte wieder mit der allgemeinen Intelligenz der Teilnehmer: Je höher der IQ, desto wahrscheinlicher blieben sie.
Insgesamt zeigen die Studien, dass individuelle Charaktereigenschaften, die wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen - Geduld, Risikobereitschaft und effektives Sozialverhalten - von allgemeinen kognitiven Fähigkeiten beeinflusst werden.
Neben der unmittelbaren ökonomischen Relevanz der Ergebnisse stehen für Stephen Burks, Ko-Autor der Studie, vor allem pädagogische Implikationen im Vordergrund: "Durch frühe Förderung in der Kindheit können offensichtlich nicht nur allgemeine geistige Fähigkeiten positiv beeinflusst werden, sondern letztendlich auch effektive ökonomische Entscheidungsfähigkeit".
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-04/uom-pwh042709.php
Wahrscheinlich war sich Greenspan bewusst, dass die Intelligenz über kurze Zeiträume per Definition relativ gleich bleibt. Natürlich verändert sich aber die Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, diese Intelligenz abzurufen und anzuwenden in Abhängigkeit von der Tageszeit.
Greenspan wollte mit der Aussage allerdings etwas weitaus Wichtigeres mitteilen, nämlich: 'In meiner Finanzpolitik treffe ich rationale, intelligente Entscheidungen. Dafür wende ich jeden Intelligenzpunkt auf, den ich besitze.'
Und neueste Forschung gibt ihm Recht: Studien an der Universität in Haifa belegen brandaktuell einen Zusammenhang zwischen allgemeiner Intelligenz und der Fähigkeit, lang- und kurzfristig erfolgreiche ökonomische Entscheidungen zu fällen.
Als Versuchsteilnehmer dienten 1000 Trainees einer US-Spedition. Sie durchliefen zunächst alle einen IQ-Test. Anschließend wurden sie gebeten, in verschiedenen ökonomischen Szenarien Entscheidungen zu treffen. Hier hatten die Intelligenteren im Schnitt einen höheren Outcome. Auch bei sozialen Fertigkeiten waren sie besser: Sie könnten mit größerem Erfolg das Verhalten von Verhandlungspartnern vorhersagen und waren kooperativer bei Win-Win-Deals.
Dass allgemeine Intelligenz nicht nur den Erfolg von Entscheidungen in ökonomischen Experimenten beeinflusst, zeigten die Forscher in einer Folgestudie, in der sie den erfolgreichen Verbleib der Trainees in ihrer Ausbildung maßen. Hintergrund: Das Unternehmen bezahlte die Ausbildung für diejenigen, die das Programm komplett durchliefen. Die Abbrecher mussten einen Teil ihrer Ausbildungsvergütung wieder zurückzahlen. Obwohl ein Ausbildungsabbruch kurzfristig mit einer eventuell höheren Vergütung bei anderen Unternehmen verbunden war, zahlte er sich mittelfristig in keinem der Fälle wirklich aus. Der wirtschaftlich sinnvollere Verbleib im Trainee-Programm korrelierte wieder mit der allgemeinen Intelligenz der Teilnehmer: Je höher der IQ, desto wahrscheinlicher blieben sie.
Insgesamt zeigen die Studien, dass individuelle Charaktereigenschaften, die wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen - Geduld, Risikobereitschaft und effektives Sozialverhalten - von allgemeinen kognitiven Fähigkeiten beeinflusst werden.
Neben der unmittelbaren ökonomischen Relevanz der Ergebnisse stehen für Stephen Burks, Ko-Autor der Studie, vor allem pädagogische Implikationen im Vordergrund: "Durch frühe Förderung in der Kindheit können offensichtlich nicht nur allgemeine geistige Fähigkeiten positiv beeinflusst werden, sondern letztendlich auch effektive ökonomische Entscheidungsfähigkeit".
gepostet i.A. von Dr. Stephan Lermer
Quelle: http://www.eurekalert.org/pub_releases/2009-04/uom-pwh042709.php
Montag, 23. März 2009
"Präsentismus" - ein unterschätzter Kostenfaktor
Unternehmen entstehen zusätzlich enorme Kosten, wenn kranke Arbeitnehmer trotzdem zur Arbeit gehen - und nicht etwa nur dann, wenn sie zuhause bleiben.
Auskurieren oder trotzdem zur Arbeit gehen? Kaum jemand, der sich diese Frage nicht schon einmal gestellt hat. Relevant wird das Thema vor allem bei chronischen Leiden wie Rückenschmerzen, Allergien und Depressionen. Dass Anwesenheit trotz Krankheit vor allem wirtschaftlichen Schaden verursacht, belegt eine Studie der Cornell University: Jährlich werden 3x so viele Kosten durch "Präsentismus" verursacht, als durch Abwesenheit vom Arbeitsplatz anfallen. Folgen des Präsentismus und damit Ursachen der Kosten sind mangelnde Konzentration, arbeitsplatzbezogene Ängste, fehlende körperliche Leistungsfähigkeit und vor allem langfristige Verschlimmerung körperlicher und psychischer Leiden. Die Autoren der Studie schätzen, dass je nach Krankheit bis zu 60% der krankheitsbedingten Kosten durch Präsentismus und nicht etwa durch Absentismus oder kurative Maßnahmen verursacht werden.
Menschen, die trotz Krankheit zur Arbeit gehen und nicht zum Arzt, rekrutieren sich aus 3 Gruppen.
"Wenn ich nicht zur Arbeit gehe, geht dort alles den Bach runter" klagen viele, die bei uns Coaching und psychologische Beratung suchen. Vor allem hochmotivierte Personen, die Kompetenzen nicht gerne aus der Hand geben, sind betroffen. Hier können Einstellungsänderungen für mehr Lebensqualität sorgen.
"Angst vor Kündigung" oder generell "Angst vor finanzieller und gesellschaftlicher Degradierung" ist der zweite häufig genannte Grund für Präsentismus. Diese Personen befinden sich in einem Teufelskreis von gesundheitlichen Problemen und der Angst vor dem Verlust von sozioökonomischem Status. Im Coaching gilt es vor allem, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und individuell zugeschnitten alternative Wege aufzuzeigen.
Die dritte Gruppe sind meist selbständige Unternehmer und Freiberufler, die hohe berufliche Verantwortung für Unternehmen und Mitarbeiter tragen. Im Coaching werden dann gemeinsam passende Strategien und Roadmaps für den Krankheitsfall ausgearbeitet.
Stress, Burnout und damit verbunden depressive Verstimmungen gehören neben Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Arthritis zu den Krankheiten, die die meisten Kosten verusachen. Erhöhte Arbeitsbelastung, Arbeitsplatzunsicherheit und gestiegene psychosoziale Anforderungen im Beruf tragen dazu bei. Hier müssen vor allem präventive Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ergriffen werden. Psychosoziale Kompetenz aber wird in der beruflichen Ausbildung nur selten vermittelt. Unternehmen und Arbeitnehmer haben großen Nachholbedarf bei der Förderung der Mitarbeiter und der Verbeserung der Kommunikation - auch im Krankheitsfall.
Quelle:
Goetzel, R. et al. (2004). Health, Absence, Disability, and Presenteeism Cost Estimates of certain Physical and Mental Health Conditions Affecting U.S. employers. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46, 398-412
Auskurieren oder trotzdem zur Arbeit gehen? Kaum jemand, der sich diese Frage nicht schon einmal gestellt hat. Relevant wird das Thema vor allem bei chronischen Leiden wie Rückenschmerzen, Allergien und Depressionen. Dass Anwesenheit trotz Krankheit vor allem wirtschaftlichen Schaden verursacht, belegt eine Studie der Cornell University: Jährlich werden 3x so viele Kosten durch "Präsentismus" verursacht, als durch Abwesenheit vom Arbeitsplatz anfallen. Folgen des Präsentismus und damit Ursachen der Kosten sind mangelnde Konzentration, arbeitsplatzbezogene Ängste, fehlende körperliche Leistungsfähigkeit und vor allem langfristige Verschlimmerung körperlicher und psychischer Leiden. Die Autoren der Studie schätzen, dass je nach Krankheit bis zu 60% der krankheitsbedingten Kosten durch Präsentismus und nicht etwa durch Absentismus oder kurative Maßnahmen verursacht werden.
Menschen, die trotz Krankheit zur Arbeit gehen und nicht zum Arzt, rekrutieren sich aus 3 Gruppen.
"Wenn ich nicht zur Arbeit gehe, geht dort alles den Bach runter" klagen viele, die bei uns Coaching und psychologische Beratung suchen. Vor allem hochmotivierte Personen, die Kompetenzen nicht gerne aus der Hand geben, sind betroffen. Hier können Einstellungsänderungen für mehr Lebensqualität sorgen.
"Angst vor Kündigung" oder generell "Angst vor finanzieller und gesellschaftlicher Degradierung" ist der zweite häufig genannte Grund für Präsentismus. Diese Personen befinden sich in einem Teufelskreis von gesundheitlichen Problemen und der Angst vor dem Verlust von sozioökonomischem Status. Im Coaching gilt es vor allem, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und individuell zugeschnitten alternative Wege aufzuzeigen.
Die dritte Gruppe sind meist selbständige Unternehmer und Freiberufler, die hohe berufliche Verantwortung für Unternehmen und Mitarbeiter tragen. Im Coaching werden dann gemeinsam passende Strategien und Roadmaps für den Krankheitsfall ausgearbeitet.
Stress, Burnout und damit verbunden depressive Verstimmungen gehören neben Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Arthritis zu den Krankheiten, die die meisten Kosten verusachen. Erhöhte Arbeitsbelastung, Arbeitsplatzunsicherheit und gestiegene psychosoziale Anforderungen im Beruf tragen dazu bei. Hier müssen vor allem präventive Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ergriffen werden. Psychosoziale Kompetenz aber wird in der beruflichen Ausbildung nur selten vermittelt. Unternehmen und Arbeitnehmer haben großen Nachholbedarf bei der Förderung der Mitarbeiter und der Verbeserung der Kommunikation - auch im Krankheitsfall.
Quelle:
Goetzel, R. et al. (2004). Health, Absence, Disability, and Presenteeism Cost Estimates of certain Physical and Mental Health Conditions Affecting U.S. employers. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 46, 398-412
Donnerstag, 12. März 2009
Zur Wirtschaftskrise
Weibliches Krisenmanagement = Erfolgreiches Krisenmanagement
Von einer Aufsehen erregenden Studie berichtet Prof. Dr. Michel Ferrari von der französischen Ceram Business School.
Er analysierte die 40 im französischen Aktienindex CAC gelisteten Unternehmen, um Wirkfaktoren für die gegenwärtige Krise zu erheben. Dabei fokussierte er seine Forschungen auf die Unternehmen, die den wirtschaftlichen Abschwung bisher vergleichsweise gut gemeistert hatten und korrelierte verschiedene Kennzahlen dieser Unternehmen mit ihrem Erfolg im Jahr 2008. Das Ergebnis: Je größer der Frauenanteil in Managementpositionen, desto geringer der Kursverfall 2008!
Prof. Ferrari vermutet, dass die unterschiedliche Risikobereitschaft der Geschlechter einen für alle Stakeholder wahrnehmbaren psychologischen Vorteil suggeriert: Forschungen zum Führungsstil von Frauen und Männern zeigen, dass Frauen eher risikoärmere und langfristig nachhaltigere Entscheidungen treffen. Geschlechterdiversität im Unternehmensmanagement führe demnach dazu, dass die Risikobereitschaft der männlichen Kollegen wieder ausgeglichen und die Unternehmenskultur vielfältiger werde. Dadurch wird das Management flexibler, anpassungsfähiger und letztlich erfolgreicher.
Ferrari gibt zu bedenken: Bislang gibt es zu wenige Studien, die den Erfolg „weiblicher“ Managementpraktiken (z.B. erhöhtes soziales Engagement) belegen. Die gängige Lehrmeinung ist, dass solche mitarbeiterzentrierten Führungsaufgaben auf Topmanagement-Ebene nicht zur Erhöhung von Rentabilität oder Dividende beitragen. Er empfiehlt daher: Mehr angewandte Forschung zu Unternehmenszielen, Unternehmensführung und Diversität sowie gezielte innerbetriebliche Förderung weiblicher High Potentials.
Quelle: Ferrari, M., in Financial Times 3/2009